近幾個月來，大陸企業家紛紛來台考察，其中不乏超級重量級企業家。
今年63歲、一手打造聯想品牌的聯想控股總裁柳傳志，正是其中之一。1997年他第一次來台灣，暌違11年才又第二次訪台。
柳傳志對於兩岸新局充滿了興奮。問他，為何11年來都沒有再來台灣？他抱怨地說，「因為過去要申請來台灣，太麻煩了，要申請這、申請那，還要這個查、那個查，我這麼一個老頭了，還要應付這個，當然不願意，」「但是現在兩岸大三通、火藥味少了，我們做生意的都很高興。」
一個電視螢光幕中的場景，可以看出柳傳志在中國大陸企業界的崇高地位。
大陸中央電視台最近舉辦創業大賽，一票企業大老受邀擔任評審。頒獎典禮上，「唯二」坐在排頭的，是柳傳志與海爾創辦人張瑞敏，跟在後頭的，則有蒙牛集團董事長牛根生、匯源總裁朱新禮、UT斯達康董事長吳鷹，至於上海首富、復星集團董事長郭廣昌則坐在不起眼的角落。
這「座位政治學」，可以看出柳傳志與張瑞敏，在中國商場的份量與厚度。因為中國改革開放30年，前後出了三代民間企業家，他們倆是僅見、屹立不搖。
中國可以說是企業家折損率最高的地方！曾榮登中國首富、國美電器創辦人黃光裕，最近才因「操縱市場」罪名被公安拘查，甚至造成國美股票停止交易。黃光裕不是被抓的特例，市場中潮起潮落的大小角色，更不可勝數。相形之下，柳傳志從沒有看不清政治氣候、從沒有抓不準商場規則、從沒有拉不起市場業績。
他更重要的功績，則是把「Lenovo」（聯想集團）端上了檯面，成就了中國難得名副其實的全球規模。聯想集團目前在中國擁有三成市占率，在購併IBM的電腦事業群之後，以「Lenovo」品牌縱橫全球。2008年，聯想集團第一次擠身《財星》世界500大名單內的499名，營業額5000億台幣。
穩坐企業龍頭的三大關鍵
以這歷史縱深、國際級規模來論斷，唯一可以與柳傳志平行提及的，確實只有張瑞敏一人。不過，兩人間仍有相常大的差距。
差距一是接班。聯想集團已經平順交棒，今年42歲的「少帥」楊元慶，替代柳傳志號令全球，但張瑞敏仍辛苦在第一線拚搏。
聯想控股持有43％聯想集團（Lenovo）股權，穩穩操控著經營權，但柳傳志早在八年前就把董事長位子，給了楊元慶。為了打造真正的國際級企業，聯想執行長還晉用美籍的阿米里奧（William Amelio），柳傳志偶爾只跟他們聊聊天，不涉入大小策略。
「接棒的人，如果都順著領導的話，是大忌！」柳傳志強調，他不下指導棋。
差距二，是柳傳志退下來後，事業第二春發展順遂。1984年，40歲的柳傳志，參與創辦了中國科學院電腦新技術發展公司。現在他主持聯想控股，下面有創投、還管理14億美元的私募基金，經常擔任許多國企、民企改造的顧問，用自己經驗提供中小企業建議，成了中國首屈一指、全方位的企業醫生。
「我好比是足球員，球一直踢得不錯，現在學著如何教球了！」柳傳志自謙語氣中，帶著教練語重心長的口吻。
差距三，是柳傳志不拘泥在資訊行業。聯想控股旗下不只有創投與科技產業，還有融科智地，做的就是辦公室與住宅開發管理。
不遜於萬科的王石、萬通的馮崙，柳傳志現在也是「喊水會結凍」的地產大亨。他分析說，金融風暴後，能有一至兩成的利潤，就是健康水位，「現在大陸的房地產，已經不再是暴利行業了！」
這三大關鍵差距，讓柳傳志在人生馬拉松上，遙遙領先其他大陸企業家。
這好比台灣的宏碁集團創辦人施振榮，退休後不在其位，但選對接班人，集團仍能持續開枝散葉。
企業醫生 CEO的心靈導師
如果深入看看柳傳志，這八年來的一舉一動，他在中國，確實是前無古人的。
早在1999年，他就公開說，聯想的管理經驗，是可以被複製的，可以幫助更多中國各省各市的中小企業，茁壯成長。柳傳志因此成了針砭經營病灶的大夫、一票CEO的心靈導師。如果霸氣點講，柳傳志就是中國企業教父，動見觀瞻。
前新浪網執行長王志東，黯然下台後創辦點擊科技，在他口中，「柳總是讓他鼓起信心的關鍵人。」線上遊戲巨頭史玉柱，早年創辦巨人集團負債倒閉後，柳傳志協助他東山再起，現在的巨人網絡成為中國代理與自製遊戲一方之霸，並在紐約證交所掛牌成功。
最特殊的例子是，曾經在聯想任職的孫宏斌，因為挪用公款入獄。出獄後想要東山再起，柳傳志還大手筆投資他創辦順馳地產，一度成了天津最大的地產商，最近還揮軍北京推新案。
「我的看法是，事為先、人為重！」柳傳志說得直接，你要幫的這個人，到底夠不夠你幫，「選對了人，才能創造價值！」
以創投業務為主的聯想投資，這幾年來投資近70家公司，看走眼的不到1∕10，是大陸同業中的最低。從IC設計公司、晶圓廠，到女鞋品牌，甚至是寵物用品與服務，聯想投資都很敢押寶，平均報酬率都在三成以上。
價值創造不是價格實現
至於私募基金的弘毅投資，五年多來，也成功改造了23家國有與民營企業，柳傳志欣喜地說，「個個都好！」
中國玻璃，是柳傳志最琅琅上口的好個案。他回憶說，中國玻璃本來是個國企，做得一塌糊塗，一直虧損，後來一個新的領導班子成形，雖然外界都不看好能夠起死回生，但弘毅就決定投資這個新班底，並且幫忙做體質改造。
柳傳志認為，玻璃是建材，在中國只能算是「過得去」的行業，很難大好、也很難大壞，「要改造成功，唯有創造新價值出來！」
第一，是提高產品檔次、提升產能。除了一般建材玻璃外，中國玻璃現在還能做低幅射節能玻璃、太陽能電池用玻璃，目前中國玻璃還擁有14條生產線，每日融化量達到4780噸，已是全中國產量最高的玻璃製造廠之一。
第二，財務上協助改造。柳傳志讓員工有股票選擇權，協助他們找錢購併，弘毅進駐不到兩年，中國玻璃就成功在香港掛牌，讓一票失去信心的老股東們，眼睛眉角都笑開了。
柳傳志說，中國玻璃在四年半，大概就有六倍的回報率，關鍵就是人選得好、事做得對，每一個企業關係人，都獲得了新價值。
25年來，在柳傳志身上發生的故事，確實就像是聯想過去的英文名稱「Legend」（傳奇）般，簡直就是一齣傳奇！現已不在鎂光燈下的他，發展事業第二春的決心，確實是中國企業史上第一人。
柳傳志來台期間接受《遠見》專訪，暢談對投資台灣、全球景氣的看法。以下是專訪精華：
投資台灣，從交朋友開始
問：你有計畫投資台灣嗎？
答：現在還不會。我們是「不熟不做」。首先要政治上放開，讓我心裡踏實才可以，這個很重要。
我的原則一向是，在弄不清楚前，先踩，踩實了後，爬腿就跑。該跑還不跑，會錯失良機，踩不夠穩，會死得快。
在我的經驗裡，我是錯失過一些好機會，一說起來就咬牙切齒，但很少是我看準了、要去做，卻做不成的。
最大的遺憾是1996年民生銀行要組建，我當時是工商聯副主席，原本要給我投資的份額，但是我當初專心專意做電腦，結果不要，若加入了，至少會有1000倍的回收。
所以我現在這個階段，是先來台灣交朋友，先從瞭解台灣開始。以後再談投資。
問：做為一個大陸重量級企業家，你如何看兩岸新局？
答：現在，是雙方更好深入瞭解的時候。
過去八年，就連我心裡都還是緊張。很怕雙方挑起是非，現在這樣很好，大的戰略性合作，希望大家一步步來，發展經濟為好。
看未來，景氣猶如莫斯科冬天
問：聯想從創辦至今24年，第三個十年有什麼願景要達成嗎？
答：本來沒有碰到這個景氣冬天的話，是有一個目標，但是現在碰到了冬天，所以先把冬天度過去再說。這個冬天，我覺得三年完全是可能的。
去年這個時候我就感受到景氣冬天要來了，去年底就趕快把創投與私募基金的金額募足，準備好要過冬。
創投募了4億美元，私募募了14億美元。只是那時候我感覺景氣只是深圳的冬天，現在感覺像是哈爾濱的冬天，我覺得未來還有可能更冷，是莫斯科的冬天。
以前有人問我，你們企業未來的挑戰是什麼？我一定說是人才，但現在我會說是環境的不可預測性。我做企業24年來，像這樣的狀況我還是第一次遇到。而且未來會如何，深不可測，很難預料。
問：大家都說大陸會是這一波金融海嘯中少數比較不受影響的，你認同嗎？
答：一不景氣大家就砍成本、砍IT這塊。大陸的出口就受到影響，就會影響到內地的消費需要，就會影響到大家。所以還是會受影響的。
還好我們去年就看到不景氣訊號，資金募好了，現在就是審慎投資的時候。像聯想控股下面的融科智地，做地產開發，負責人是一個比我還保守的人，所以去年大家猛進的時候，他都沒有動，因此現在看起來就很好。我們的戰略是鎖定全國的中等都市，重慶、武漢、成都等，或是像河南鄭州、開封，都可以好好做。
價值創造以事為先、人為重
問：你經營創投與私募的原則是什麼？
答：一般企業經營可以分成「價值創造」與「價格實現」兩種。價值創造才是聯想做投資的原因。
在價值創造之中我們特別突出「事為先、人為重」的道理。最關鍵的地方要看人OK或是不OK。
到現在，我們扶持成功的例子已經很多。
問：台灣企業近幾年來都面對接班挑戰，你有沒有一些成功心法可以分享的？
答：我的管理三要素是：建班子、定戰略、帶隊伍。很多人都一直忙著幹活掙錢，到了一個年歲，才發現交不出去。
問：聯想集團董事長楊元慶在你眼裡，是一個什麼樣的領導者？
答：他的優點很顯著，做事情很堅定，對PC的感覺很好。但是人還是滿固執的。楊元慶可不是一個好好先生。
歷史上有紀錄報導過的，1996年有一次把他當眾說哭了。我讓他做事業部總經理，給他特別支持，盡量滿足他的需求，等於別人穿草鞋，他穿皮鞋，他還不知道利害，還繼續要求，我就給他一次很重的批評。當晚我還寫了一封信給他，表明我的刻苦用心。他因此很快就學會了妥協的藝術。
問：你要怎麼打算讓跟著你的人都成功？
答：全世界，一個公司裡頭、不同事業群都能蓬勃發展的，只有GE一家成了典範。我採取的方式是不停分出去、觸角多元化，讓大家都能在子公司裡當頭。
我現在對聯想集團的電腦業務都不太熟了，交出去之後，我真的都沒有在管。
