國際旅遊不再是富人的專利。展望未來幾十年，會有數以億計的民眾晉升中產階級，他們不但花錢購買商品，更要用錢換經驗。
印度客服中心的職員、俄羅斯石化的工程師、中國的中階主管、巴西的業務員，這些人都在網路上安排旅遊行程。他們想站上艾菲爾鐵塔、徜徉馬爾地夫、到拉斯維加斯玩21點（blackjack）。
聯合國世界旅遊組織（United Nations World Tourism Organization）統計，國際旅遊人數很快就會成長一倍，預計將從2008年的大約8億人次，增加到2020年的16億人次。然而，無論是建築物還是海灘，每年能夠容納的人數有限，其他向隅的旅客該何去何從？旅客的需求激增，旅遊地點也開始物以稀為貴，市場有三種可能的因應之道：
市場因應1〉以價制量
首先，旅遊市場的大部分價格，都將因為供不應求而攀升，例如熱門旅遊城市的旅館房價。新型態的「黃牛」可能應運而生，以市場可以接受的價格，提供旅館房間、機票，甚至博物館門票。此外，政府和相關機構可能會祭出以價制量的手段，針對熱門景點加收高額費用，或是大幅提高簽證規費。例如，南美洲厄瓜多外海的加拉巴哥群島（Galápagos Islands）國家公園脆弱的生態系統，正面臨旅遊業的威脅，厄國政府考慮將入園費調高一倍，以限制遊客人數。
市場因應2〉景點配給制
其次，配給制度（rationing）和因此而產生的候補名單，將成為例行性做法。例如，有些團體主張，政府對生態易受衝擊的旅遊地點，應該降低交通流量，像是秘魯馬丘比丘（Machu Picchu）的印加古文明遺址。不過弔詭的是，一旦配給制度大行其道，候補名單反而會刺激市場需求。
市場因應3〉旅遊勝地分身
最後，高不可攀的價格，與遙遙無期的等待，會促使已開發與開發中的經濟體採取行動，闢建新景點或擴充既有景點。以中國的海南島為例，政府正以夏威夷為藍本進行建設，澳門則是中國南方的博弈樂園。在美國方面，許多一擲千金的賭客現在會避開摩肩擦踵的拉斯維加斯，轉往密西西比州比洛克夕（Biloxi）、底特律等地的賭場。企業與政府也會打造熱門旅遊景點的「分身」。想看艾菲爾鐵塔不一定要到巴黎，拉斯維加斯與佛羅里達州迪士尼的明日世界（Epcot Center）各有一座讓你瞻仰。到澳門旅遊，可以徜徉在威尼斯的運河上，造價24億美元的威尼斯人度假村酒店（The Venetian Macao Resort Hotel）剛落成，三條運河流經97.5公頃的園區。法國拉斯科（Lascaux）洞穴的史前壁畫名聞遐邇，現在距離原址200公尺的展示場，有一幅維妙維肖的複製品供人欣賞。真實與模擬的旅遊經驗供不應求，企業若能迎合這類需求，就可創造商機。在這個日益擁擠、移動迅速的世界，企業也必須爭取運作所需的空間。以下兩項策略會大有助益。
企業策略1〉先占先贏
近年來，新興經濟強權中心快速崛起，企業也必須前進當地建立據點。在北京、里約熱內盧、莫斯科、阿布達比（Abu Dhabi）等蓬勃發展的都會，精華地段的房地產供不應求，價格勢必持續攀升。
企業策略2〉轉移陣地
在擁有重要文化資產或其他知名景點的城市，遊客人潮大軍壓境，旅館、計程車與餐廳都人滿為患。因此市區中心地帶的企業，營運成本可能不堪負荷，後勤物流業務也會問題重重。這些企業可以考慮遷地為良，轉移到基礎設施健全的郊區，甚至與地方政府合作開發新社區。
是困擾還是商機，取決於企業行動，不要等到連進入紐約市都得買門票才行動，那就太遲了。
保羅．努恩斯（Paul F. Nunes）波士頓的埃森哲卓越企業研究中心（Accenture Institute for High Performance Business）高級研究員。馬克．史貝爾曼（Mark Spelman）埃森哲公司策略實務部門全球董事總經理，常駐倫敦。
溝通落差〉
「有聽沒到」的領導惡習
▍原著∕派崔克．巴維斯、西恩．米漢 翻譯／閻紀宇
老闆：珍妮特為什麼要離職？
部屬：她這幾個月以來，都感到很不滿。
老闆：她為什麼不找我談談？
部屬：她試過了。
在職場中，太常出現這樣的對話。為什麼老闆們經常接收不到逆耳的訊息？我們發現關鍵原因之一在於：高階主管常認為自己很願意接納不中聽的話，但實際上往往並非如此。
進行360度評鑑（360-degree survey）的時候，主管對自己表現的評分，通常高於其他同事對他們的評價。就其他同事的評價而言，最正面的評價多半來自主管的上司，其次是部屬，評價最低的，則來自最重要的一群同事：其他主管。
人事決策國際公司（Personnel Decisions International）曾對4000位美國企業主管進行問卷調查，涵蓋多種企業類型與主管職責，結果發現另一個重要模式：主管自我評價與同事評價最大的落差，在於衡量主管是否願意聆聽棘手的議題。
上司的高估與低估
為何會有這種落差？主因是，在上司和部屬關係中，上司多半會高估自己接納棘手資訊的程度，同時也會低估權力差距阻礙部屬表達心聲的程度。
封閉溝通管道會引發哪些風險，人人都知道。我們的研究證實，主管的錯誤認知，以及相關的行為，會在他們與同儕、部屬之間樹立壁壘，不僅阻斷有用的負面資訊，還會導致正面意見被視為負面批判，一併拒絕。主管應該假設自己對負面資訊的接納程度，並沒有自己想像的那麼高，也要知道，自己可能會釋放出微妙的訊號，阻礙部屬坦誠。
許多組織進行員工調查，想找出內部溝通的障礙。我們建議他們使用本文談到的360度評鑑，進一步釐清問題。這類評鑑產生的資料是針對個人的，因此主管很難辯稱評鑑結果不適用於自己。
派崔克．巴維斯（Patrick Barwise ）倫敦商學院（London Business School）管理學暨行銷學榮譽教授。西恩．米漢Seán Meehan）瑞士洛桑國際管理學院（IMD）行銷學暨變革管理學講座教授。
領先全球市場〉大企業到雜貨店上課
▍原著∕卡洛斯．尼森、胡立歐．羅德瑞克茲 翻譯∕閻紀宇
拉丁美洲有數以百萬計的小型家庭式雜貨店（mom-and-pop store），四處林立，這樣的市場相當具有挑戰性，甚至迫使全球性的日用雜貨零售業者重新思考商品配銷策略。
近來這個地區也成為企業的教室，可口可樂已經把它在拉丁美洲學到的配銷技巧，運用在市場規模更大的亞洲地區，以地方批發商為配銷商就是一個例子。
在開發中國家，所謂的雜貨店可能只是街頭一個簡單店面。
這些小小店舖的商品價格高於超級市場與便利商店，但還是能吸引顧客，因為它們占地利之便，販賣小包裝商品如香菸，而且許多顧客與店主彼此認識，或者是親朋好友。儘管大賣場不斷攻城掠地，但開發中國家仍有80％以上民眾光顧雜貨店。因此，對販賣軟性飲料、啤酒、香菸、糖果等快速流通消費商品的多國籍企業來說，這些分布廣闊的雜貨店是重要戰場。
秘魯軟性飲料的雜貨店市場，就是這類戰場的縮影。可口可樂在秘魯的生意，要透過合夥的裝瓶廠林德禮集團（Lindley Group），這家公司先前遇到一個開發中國家日漸普遍的問題：當地競爭對手祭出廉價商品，大打價格戰。林德禮集團必須大幅降低成本才能維持競爭力，因此發展出一套三管齊下的策略，為24萬家雜貨店客戶提供更好的服務。
策略1〉以批發商為配銷商
林德禮集團將配銷業務完全外包給70家批發商，因為和集團旗下過去負責銷售與配銷的子公司相比，它們的成本更低，而且更瞭解地方市場。不過這些批發商需要費心輔導和密切監督，林德禮集團幫它們規劃銷售管道、傳授銷售管理技巧、協助運用資訊科技。
策略2〉以資訊控管配銷商
林德禮集團要求批發商使用它的銷售資訊系統，因此能直接取得銷售資訊，即時蒐集全國各地的大量資料。
例如，林德禮集團的經理可以從配銷商拜訪零售商店的紀錄，統計有多少比例的業務拜訪能談成交易；同時，也可以查出每個庫存單位（SKU）與品牌的銷售狀況。
如此一來，林德禮集團就能協助批發商提升銷售量，甚至在必要時淘汰業績欠佳的配銷商，也不必擔心客戶資訊流失。
策略3〉運用簡單科技
林德禮集團租用月租費只要18美元的手機，成本遠低於過去自家配銷公司的精密手持式裝置。同時，它也協助配銷商開發軟體，讓手機也配備手持式裝置的功能，讀取伺服器裡的資料。舉例來說，配銷商在訂購產品前，可以先查清楚庫存數量。此外，林德禮集團的經理能獲取即時性的資料，得知配銷商旗下各家商店是否達到銷售目標、商品的搭配銷售是否恰當、促銷活動有無成效。
從2005年以來，林德禮集團在秘魯的雜貨店通路銷售量，每年平均增加10％，配銷成本的下降幅度更超過2∕3。
對公司來說，銷售與配銷不再是固定成本，林德禮集團現在是根據銷售量等資料來支付帳款。現在，可口可樂公司也運用林德禮集團的三管齊下策略，做為新興市場的配銷與資訊科技模式，包括亞洲各國的大型市場，印尼可口可樂裝瓶公司（Coca-Cola Bottling Indonesia）已經開始運用。
另一家軟性飲料業巨子百事可樂公司也把拉丁美洲當成教室來學習，而且獲益良多。
百事可樂首先在墨西哥實施「一體力量」（Power of One）的策略，也就是整合旗下的軟性飲料與菲多利（Frito Lay）品牌的點心，陳列在商店的同一個貨架上。
後來，百事可樂把這項策略推廣到其他新興國家市場，因為考量這些市場的規模，以及和北美洲的距離，公司必須投入更多資源。
此外，菲多利品牌也參考它在墨西哥的配銷與定價經驗，打進俄羅斯、印度等國的雜貨店通路。北美洲其他多國籍企業應該可以得到清楚的啟示：向東方挺進之前，不妨先參考南方的經驗。
