2007年11月10日，新竹綠世界生態農場上空，陽光普照。早上10點半，現場湧進1萬3000多人，四周瀰漫一股歡欣氣氛。突然間，中信金控董事長辜濂松、中信金控總經理許建基、中國信託銀行董事長羅聯福三人現身會場。
一改平日西裝革履樣貌，三人均身著粉紅POLO衫，緩步走上舞台；站好定位不久，音樂響起，竟直接扭腰擺臀，帶領台下群眾跳起「We are family」大會舞，為活動揭開序幕。
這天，是中信金控首度舉辦「親子愛心日」活動，慰勞全體同仁一年多來的辛勞。
辜濂松在台上感性地說，「中國信託從最早的20多人，增加到現在的一萬多人，感謝各位同仁用心付出，才有今天的成績。」
2007年，儘管外界看待中信集團仍處一片愁雲慘霧，但中信銀行卻交出一張亮眼的成績單。
光是1到11月，財富管理業務就獲利94億元，預估全年可達100億元，居國內各銀行之冠。
法人金融業務也表現不俗，預估全年獲利可達100億元，同樣排名本國銀行首位。即使信用卡部份還在整頓，但靠著財管、法金兩大支柱，中信銀2007年前11月稅前盈餘仍有144.40億元。
中信金控80％營收來自中信銀，也跟著獲益，2007年前11月稅前盈餘更是高達178.93億元。
2007年10月，中華信評便將中信金、中信銀評等展望從「穩定」調整為「正向」。
「中信金控已經回復以往獲利水準，明年將會持續成長，」2007年10月31日法說會上，中信金控策略長王正新自信地說。
風雨相挺，員工「相忍為國」
過去一年多來，中信銀經歷風風雨雨，依然毅立不搖，關鍵在於，「全體上下一心，共體時艱，當時每人見面，第一句話都是『相忍為國』，」一位中信銀主管透露。
2006年8月，中信金海外結構債案件爆發，加上雙卡風暴持續延燒，外患加上內憂，一度陷入前所未有的危機。
過沒多久，73歲的辜濂松隨即從日本趕回台灣，坐鎮總部，安定人心。
接著，新的人事命令發布。個人金融仍由尚瑞強負責，法人金融交由陳佳文負責。同時，羅聯福出任中信銀董事長，兼管信用卡部門；許建基出任中信金總經理，負責風險控管業務；策略長一職，則是從外面找回老幹部王正新擔任。
那時，王正新剛辭日盛金控總經理，原本還有另外一家金融機構出高薪找他，但一聽辜濂松找他回來，二話不說，毅然回到老東家幫忙。
許多高階主管們都和辜濂松有著深厚交情。留著平頭、個性剛直的王正新私下就對朋友說，去到外面打滾一圈，發現只有辜濂松能夠忍受像他這樣「有話直說」的人。
「董事長是個充分授權的人，跟他做事，可以放手一搏，盡情發揮，同仁間都有革命情感，」在中信銀服務超過30年，現年58歲的羅聯福透露他在這裡工作的意外收穫。
不只高階主管，基層同仁也大多很團結的堅守崗位。
在人事命令發布後的第一次法人說明會上，羅聯福感性地看著左右兩邊同仁，不只一次強調，中信銀不是只有一、兩個人在經營，是全部1萬3000多人，只要有這些人在，就有前進動力。
財管主軸，有績效就獎籌
的確，中信銀同仁不曾鬆懈，全力衝刺各項業務。
在個人金融，中信銀以財富管理做為主軸，成績有目共睹。
不僅資產超過300萬的客戶數高達12.8萬人，總管理資產也已破兆，雙雙穩坐第一寶座。
甚至，「客戶往來總資產每年也以兩位數快速成長，」在中信銀服務快20年的中信金控個人金融執行長尚瑞強點出。
成績如此突出，除了爭口氣外，更來自不服輸的企業文化。
在中信銀，擬定營運計畫，不成文地都會區分「目標」「地標」兩個層級。
「走路就走得到的，叫做『地標』；跳100次才抓得到一次的，才叫『目標』，」辜濂松經營事業，不只一次這樣告訴同仁。
漸漸地，這樣的理念變成一種自我期許。「如果財務預測需達150億元，真正目標一定往上再加20、30億元，」一位中信銀同仁透露。
中信銀的獎酬制度也改以績效導向，打破齊頭式平等，只要敢表現，公司就很捨得給。
拼命三郎精神，也表現在法金拓展業務上，尤其現金管理。
一向給人溫文儒雅形象的中信銀法金總經理陳佳文解釋，企業從收款、轉帳、匯款、開狀、資金操作到付款，都可透過這套機制管理，隨時掌握資金流向。
其中，在收款方面，除了臨櫃之外，透過網路、超商、郵局、ATM、電話語音也可完成。
以三商美邦人壽收取保費為例，過去，保戶必須臨櫃繳交，但採用這套系統後，保戶只要到中信銀ATM，選取繳費功能，就能完成繳費手續。之後，三商美邦上網，就可處理保費相關事宜，相當方便。
現金管理對法金獲利貢獻愈來愈多，從六年前的17％，增為去年的30％，已是法金最重要的獲利來源之一。
不只台灣內部，中信銀也提供兩岸五地巿場相關服務。
服務網絡，倚重手續費收入
陳佳文分析，台商活動不脫台灣、香港、大陸、越南、美國，因此中信銀早就串連這五地的金融服務網絡，持續穩固海外業務競爭優勢。
例如，2004年中信銀推出台商連通帳戶服務。台商客戶在香港需要一筆資金，即可透過這個帳戶將越南、台灣的額度撥給香港使用，相當方便。
目前，海外分行約占法金收益30％；未來，新加坡分行成立，加上印度新德里分行，提供的服務將會更加完整。
從信託公司起家的中信銀，法人信託也是強項之一。2007年12月6日，逢甲大學校長張保隆、副校長兼福利儲蓄信託基金管理委員會主委楊龍士、與陳佳文三人共同簽訂福儲信託契約續約，正式邁入第四年合作。
逢甲大學不是個案。2004年6月，法人信託從信託部獨立以來，福利信託受託企業超過340家，巿占率47％，業界第一。
其中，上巿櫃公司113家，信託資產約420億元；未上巿公司，包括學校團體、外商公司，更有228家，管理資產約111億元。
從財管、信託、或現金管理可以看出，中信銀不再單靠利差收入獲利，而是愈來愈倚重手續費收入，逐步邁向國際級銀行的經營模式。
中華信評統計，2007年上半年，中信金控手續費占整體營收比重已從以往25％左右，明顯提高至40％，在台灣名列前茅。
結合資訊，整頓法金與個金
1996年，中信銀委託美國EDS企管顧問公司進行六個月、耗費100萬美元的企業診斷，將組職區分為法人金融及個人金融兩大部門。
在個金方面，1974年就已開拓信用卡巿場；1999年下半年，中信銀推出免年費專案，一口氣拉大與其他競爭對手差距，從此穩居第一。
但中信銀不因此自滿。看好財富管理成長趨勢，利用信用卡賺的錢投資剛起步的財管業務，「等到財管成熟，即使雙卡風暴發生，個金獲利仍有一定水準，」尚瑞強分析。
後來，中信銀併購萬通銀行，實力更是大增。除了拿到40餘家分行執照外，也將原本中信及萬通均分的統一超商ATM全面整合，大幅拓展ATM的影響力，將客戶一般提款需求引導至便利商店，降低分行負擔，又可賺取手續費收入，而分行人力則用來服務更高資產客戶。
法金業務，中信銀也很看重。
陳佳文清楚記得，1999年，他從荷蘭銀行加入中信銀時，全行正進行組織改造的「希望工程」專案。
當初法金部門計算業績是以產品導向為主，無法得知每位客戶貢獻多少，細部策略難以擬定，於是進行大幅度調整。
2003年，花旗法金團隊進駐，又加分不少。
例如，法金總處的區域中心再進一步改革，從原本以地區別，改為以客戶、產業作為區隔，例如分為營建、證券、金融等。
外商銀行大手筆投資，及強調執行力的行事風格也正面影響了中信法金文化。
陳佳文回憶，當時為了發展衍生性金融商品，國內並無適當人選，前中信銀總經理陳聖德不假思索，就從美國華爾街重金找來兩位高手，讓他印象深刻。
同時，中信銀也很早結合資訊科技，協助個金、法金發展，生產力提高，但人力反而節省。
1999年，辜仲諒當上中信銀總經理第二天，就帶著資深主管去到美國考察兩個星期，大開主管眼界。
從此，中信銀朝向科技化方向發展。
以網路銀行為例，由於方便好用，中信銀約有120萬個客戶使用，穩居國內銀行龍頭寶座；全年基金交易筆數，將近四成透過網路。
而且，透過這個系統，每檔基金都可自設停損點、滿足點，只要達到目標，就會主動寄發email通知客戶，結省人工作業成本。
眼光放遠，全球化創新邁進
發展國內巿場之外，中信銀海外布局也走得很早。
1990年，中信銀朝向華人的全球銀行目標邁進，前往國外設立經營據點，至今海外共有74個據點。這些據點已為法金創造30％獲利，將來更是個金成長的動力來源。
例如，香港的台商很多，香港分行就鎖定這個客群，主推財富管理。
另外，印尼華人市場龐大，理財多是透過新加坡，等到中信銀新加坡分行成立後，將印尼及新加坡兩地連結起來，跨進國際財富管理市場。
中信銀的思考也十分創新。因為，台灣人喜歡送小孩去美國留學，中信銀財管看準這點，提供客戶小孩去到當地留學時，美國分行可以就近服務。
從一落地的接機、宿舍尋找、銀行開戶、到信用卡使用，全都一手包辦，等到小孩習慣與中信銀往來，「長大之後，拓展其他業務的可能性就會大增，」尚瑞強分析。
信用卡更是積極鎖定海外新興巿場。
中信銀內部評估，過去信用卡在台灣獲利頂多40、50億元，相較之下，泰國等新興市場經濟正在起飛，未來將是信用卡成長主力巿場。
從人才、策略、執行、到海外巿場布局，「中信銀一直走在前端，根基打得很穩，無論遭遇何種變化，已有一套成功運作模式，」中華信評資深協理黃俊榮分析，這正是為何經歷併購萬通、花旗事件、卡債風暴、海外結構債案件後，仍能快速站起的主要原因。
「雖然，台灣銀行業的競爭相當激烈，但預計中信銀應可在陣容堅強的管理團隊帶領下，繼續維持現有的市場領導地位，」中信華評報告這樣寫著。
