剛在12月底接下台灣實力最雄厚的公會理事長一職，代表的是王振堂與宏碁的堅強實力受到肯定。
「當然他很有意願要做，我們也覺得他已經是台灣最大電腦廠，也應該要出來做點事，因此也拱他出來，」一位台北市電腦公會監事說。
自從2001年王振堂接任新宏碁總經理一職後，六年來已帶領宏碁從2002年合併營收新台幣1159億元，成長到2006年的3690億元，增加了兩倍之多，2007年前三季合併營收為3149.67億元，法人預計2007年會達4700億。
在淨利方面，2006年也突破100億元大關，達到稅後淨利102億元的歷史新高。累計2007年前三季稅後淨利為105.62億元，法人預計2007年將達140億元。
宏碁正一路往上爬，一再締造關鍵時刻，近來的關鍵就在購併捷威是否順利。
購併奏「捷」 市占坐三望二
終於，2007年10月底，王振堂在遠東飯店二樓，以愉快的心情，向中外法人及媒體報告目前宏碁購併美國第四大電腦製造商捷威（Gateway）電腦的進度。他眉開眼笑地形容購併捷威進度一切順利，2008年更會有「pleasing results（令人滿意的結果）」來到。
王振堂說，「這一仗只許成功、不能失敗。」雖然購併案還要到2008年3月才會全數完成，但王振堂已迫不及待地宣布，宏碁全球PC市占率將因購併捷威後達到11％至12％，大幅超越聯想電腦的8％，穩坐全球第三電腦大廠的寶座。
在宏碁購併捷威後，除擺脫第四名聯想的糾纏外，更有機會挑戰第二名的戴爾電腦。這樣的成績，宏碁創辦人施振榮在任內沒來得及實踐，卻由他最放心的接班人王振堂完成了。
為何施振榮做不到，王振堂卻花不到六年就做到了？
王振堂說，「現在宏碁跟以前不一樣了。」不同的團隊，不同的思惟。儘管宏碁高層還是由同一批人在帶領著，但是與五、六年前的思惟已有很大的不同了。
務實〉搶先解決龍頭問題
「以前宏碁的管理團隊是engineer（工程師），現在我們是marketing（生意人），工程師與生意人的最大差別就是在理想與務實間的不同。」
王振堂在宏碁已經服務26年，從最基層的電子零件銷售工程師開始做起，十年不到就做到宏碁科技總經理一職。又過七年，當上宏碁科技董事長。隨後在2001年擔任宏碁與宏電合併後的宏碁總經理，成為施振榮的得意大弟子。
施振榮多次親口說「他（王振堂）是位務實的人。」外界認為，施振榮是位有使命感、有理想、有抱負的創業家；而王振堂是一位做事的人，「他很有執行力，也很實在，宏碁今天規模那麼大，不容許犯錯，他是最合適的人，」施振榮這樣形容。
一位在宏碁公司待了20餘年的幕僚透露，王振堂平常不願意曝光，很多媒體約訪都被他婉拒；而前董事長施振榮很樂於與媒體記者接觸，暢談他的理念，「一內一外、一冷一熱，明顯不同。」
如何務實？「就是花時間解決最重要的問題，而不白白浪費時間與精力，」公司內部資深幕僚說。就如外界對宏碁購併捷威案有些誤解，王振堂卻立刻在第一時間主動跳出來說話，化解大家的疑慮。
王振堂更爆料說，這次宏碁宣布購併捷威，初期市場竟傳出有「毀碁小組」，有一群人想放空、打壓宏碁股價。
王振堂一聽到有此傳聞，當下氣得說不出話來。平常不愛曝光的他、半夜睡不著覺得他，主動打電話聯絡外資法人及媒體，出來解答所有疑問。
這就是王振堂性格，平常看似冷酷，不喜歡鎂光燈，但遇到緊急情況，就熱血沸騰，奮不顧身，跳上火線，要解決宏碁的「龍頭問題」。
「解決龍頭問題」正是典型王振堂的管理風格。自擔任總經理以來，他經常要求部屬先找出最重要的問題。「龍頭問題」解決了，其他的次要問題就會解決。
精算〉防堵聯想的歐洲戰略
其實，當初聯想電腦虎視眈眈要搶下在歐洲市場上頗有名氣的佰德電腦（Packard Bell），而捷威手上剛好握有佰德電腦的優先購買權。一旦宏碁購併捷威，同時又可比聯想優先買下佰德。
如此一石二鳥之計，王振堂當然不會輕易放棄。宏碁創辦人之一、現任智融集團合夥人呂理達就說，「宏碁購併捷威比較是在defence（防衛）」，因為聯想一直想吃下佰德以進入歐洲市場。宏碁為防堵而採取必要的手段，不僅能守住歐洲，更能開拓美國市場，算是很成功的策略。
「我無法拒絕這件交易，」王振堂面對外界的質疑如此回答。
只是，前有明基併西門子的失敗案例，這次宏碁要併捷威，外界也認為成功機率不會太大，文化差異會導致公司整併失敗。
對於外界認為會失敗的主因可能是兩家公司文化的融合問題？王振堂明確地說，宏碁與捷威是在同一個市場，生產相同產品，有共同的供應商、並在同樣的銷售通路上，看不出會有任何不相容的問題發生。
決心〉靠捷威搶美國市占
其實，王振堂上任董事長後，帶領宏碁最大的改變就是將華人的宏碁，轉型成為國際的宏碁，這最明顯的改變就是任用義大利籍總經理蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）。
當蘭奇在2000年接掌宏碁歐洲總部時，面臨的情勢頗為嚴峻。「不過，他以異軍突起之姿，歷經三、四年的悉心經營，歐洲不論營收或盈餘，均已成為宏碁的中流砥柱，」王振堂在2003年任命蘭奇兼營美國市場後，也獲得明顯的成效。
此次如成功合併捷威，宏碁全球的市占率可躍居第三大，更重要的是讓宏碁在美國有更大的成長空間。
由於目前宏碁在美國的品牌知名度只有36％，但捷威知名度達到96％。更甚者，宏碁在美國的淨利率只有1％不到，「怎麼可以做到30億美元的營業額，卻還是賺得不多，」王振堂說。
承諾〉賺到錢就和通路共享
王振堂的名言是，「不賺錢的品牌，沒有價值。」他致力追求的是獲利穩健的成長，而不是公益事業般的「只求付出、不求回報。」
十年前，宏碁在美國電腦銷售情況並不好，也虧了不少錢。王振堂大膽地提出暫時退出美國市場，把重兵押在歐洲。因他認為，美國強攻不下就不要再浪費子彈，不如轉移戰場，以免把宏碁整個拖垮，這就是他痛恨虧損的務實做法。
結果歐洲先衝到第一，不僅讓宏碁獲利上升，更讓同業開始注意到宏碁的本事。
此外，對通路商來說，王振堂也不希望他們賠本在賣。他率先提出「全借助」的合作模式，與通路商同生死共患難。
當PC毛利愈來愈低時，宏碁的致勝策略無他，就是寧願拉低營業利潤，也要和經銷商一起共榮共存。
一位經銷通路商說，宏碁都會公開跟他們說公司營運利潤不會超過3％，有任何利潤都會優先與他們共享。這個承諾看似容易，但說到做到，就讓各經銷商感受到很窩心，願意銷售宏碁的產品。
專注〉做一件事就搶回寶座
一位主跑宏碁十餘年的資深記者談到王振堂，「專注、簡化（focus and simple）」是最洽當不過的形容詞了。過去宏碁曾做手機、PDA、數位相機等產品。但為了專注，現在已沒有生產，只專注電腦。
多年與王振堂在球場上是球友的聯電榮譽副董事長宣明智說，「王振堂打球沒有他法，就是專注，跟他做事一模一樣。」王振堂的高爾夫球哲學是只有進步、沒有退步。「早期我還可以讓他幾桿，現在要贏他球已很難了，」宣明智說。
宏碁最新的筆記型電腦，配備有杜比環繞音響，靠這點創意，讓宏碁從華碩手中搶回睽違五年的台灣電腦銷售第一寶座，令王振堂高興地不得了。
幕僚說，宏碁新電腦就主打一個優點：「有杜比、最動聽」，其他的都沒有多說。「這就是董事長一次做一件事、一次傳遞一個訊息的『專注』哲學。」
王振堂提到此事時，看得出來他十分雀躍。「好不容易，從獅子（華碩）口中把那塊肥肉搶了過來，」他笑著說，「我們林顯郎（宏碁台灣區總經理）是人，人家是巨獅，搶到肉真不容易。」
但是要如何保持台灣第一不再被搶走呢？王振堂說，「唯有持續提供創新的產品，滿足消費者的不滿足，才是生存之道。」
宏碁內部認為，台灣市場2007年第三季及第四季，應是宏碁占上風，因為有好的產品，行銷攻勢強。反觀華碩，焦點集中在「易PC」上，反搶了主力產品的風采。
野心〉只視惠普為對手
當然，王振堂對宏碁重奪台灣第一的成績是不會就此滿足的。在他的心目中，他要宏碁拿到全球第一，才是他真正的願望。
過去宏碁對於第一是較少觸碰的，因為離第一真的有些距離，而對手惠普及戴爾（Dell）也真的很強。
不過，最近已明顯感受宏碁高層口氣不太一樣了。首先是王振堂指名挑戰戴爾，「戴爾至今仍學不會通路經銷模式，沒有明顯的績效出來，一旦直銷模式萎縮，恐將一步步退守市場。」
雖然惠普全球市占率接近20％，為現在宏碁的兩倍，但在王振堂心目中，超越戴爾應不難，「惠普才是宏碁心目中主要的競爭對手，」他說。
惠普從2006年開始就與宏碁在市場上短兵相接，戰場從歐洲打到美國，今年更是把戰場延伸到法院上，雙方互以侵犯專利來指控對方。
「不過，官司互控也代表人家把你當成真正對手看待了，」宏碁內部人士說。
施振榮創辦宏碁的品牌夢，30年後讓王振堂發揚光大了。王振堂真能把宏碁帶向世界第一？
