近來貸款成本增高，沖淡了私募股權（private equity）基金的成長榮景，不過一些基金（及一些投資人）還會面臨另一波的震撼。我們研究發現，私募基金的績效報告往往誇大不實。
問題的關鍵在於：計算私募基金的報酬時，往往以相關現金流量的內部報酬率（internal rate of return, IRR）為準，也就是投資的年度收益。這種計算方式隱含的假設是，在整個投資期間內，再投資的現金也能獲得同樣水準的IRR。舉例來說，如果某一檔IRR為50％的私募基金，在很早期就返還資金了，這些現金再投資的年度報酬率也是50％。但事實上，投資人在每次領回現金後，不太可能又能再找到這麼好的投資機會。
根據基本的財務理論，這種「再投資問題」有個簡單的解決方法：採用修正的內部報酬率（M-IRR，modified IRR）。這個指標與傳統的IRR類似，但並不假設再投資有同樣水準的IRR，而是對投資與借貸設定一個固定報酬率。我們研究1980到1995年間募集的1184檔私募基金，評量它們一直到2004年所有的投資與相應的現金流動。結果發現，樣本中年度IRR最高的基金竟然達到464％；若採用M-IRR，並設定投資與借貸的年度報酬率為12％，則該基金的M-IRR只有31％，與464％有天壤之別，卻更能代表那檔基金的真實報酬率。
把樣本內所有基金都重新這樣計算後，我們發現IRR排名前25％的基金，扣除費用後的淨平均IRR是35.32％。可是，若用借貸與投資報酬率為12％來計算M-IRR，排名前25％基金的平均M-IRR只有18.56％，表現其實與其他投資機會相差無幾。
年度績效比公開市場低
IRR除了讓「明星」基金績效明顯出現偏差，也可能會誤導投資人，讓他們無法正確比較不同基金經理人的績效。我們把樣本內的基金分別根據IRR及M-IRR排列，結果發現M-IRR前兩名的基金，根本不在IRR前十名內。如表所示，樣本中IRR前十名基金若改按M-IRR排列，會有很大的變動。而且一旦改用M-IRR，根據IRR計算方式得到的天文數字報酬率馬上會直線下跌。
根據我們的研究，其實私募基金以往的年度績效，平均比一般公開市場的指數還要低3％，但投資人卻持續把更多資金投入私募基金，或許部分原因正出在私募基金的績效被誇大了。
【奧利佛．高茲查（Oliver Gottschalg）法國高等學院（HEC Paris）策略助理教授。路德維克．法里普（Ludovic Phalippou）阿姆斯特丹大學商學院金融助理教授。】
企業經營〉
選對管理工具
▍原著∕戴瑞．里格比、芭芭拉．畢洛多 翻譯∕白裕承
企業經理人有各種管理工具可以運用，例如，標竿管理、委製外包、顧客區隔等，因此，如何選對當前任務所需的管理工具，是一大挑戰。因此，我們著手研究組織如何運用這些工具，成效又如何，希望從中得出一些結論，幫助企業主管選擇正確的管理工具。1993年以來，貝恩顧問公司（Bain & Company）每一、兩年就會進行調查，列出50到100項管理工具，然後追蹤學術界論文及主流商業報導，統計其中提及這些工具的次數及使用情況，從中挑選出25個目前最受歡迎的管理工具。我們也曾向全球各地數以千計的高階主管發出問卷，詢問他們使用這些工具的頻率與程度，對成效是否滿意，未來是否會再使用這些工具等問題。結果共回收8504份問卷，從中一窺這些工具現在及過去15年來的使用成效。我們檢視各經理人運用這些工具的不同方式，比較不同的使用程度及滿意度，最後歸納成四大類別。
粗略的工具》滿意度不及格
這些工具雖然一時受到矚目，但後來並未完整開發出來，部分原因是開發這些工具的任務太過複雜，另一部分原因是，人們覺得並不值得投資心力，開發工具去解決這類工具想解決的問題。根據我們今年的研究結果，這一類的工具包括無線射頻辨識（RFID）技術、企業部落格、消費者俗民誌研究（consumer ethnography）等。在我們的研究中，這些工具的使用頻率及滿意度，都低於平均值。
特定用途工具》應用度不廣泛
這些工具可以滿足特殊需求，若是正確運用，可以有效解決問題；但如果使用的情況和方式不對，就會像小孩拿鐵鎚一樣，十分危險。舉個例子來說，在1980年代初期，企業流程再造對製造業很有幫助，但這項工具後來變成大規模裁員的代名詞，因此滿意度及使用頻率都直線下滑，直到最近才回升。特定用途工具應用不廣泛，但滿意度很高。
大而無當的工具》成果不理想
這類工具被應用在解決各種廣泛的問題，但成果並不理想。如果經理人想要解決公司裡很普遍的問題，往往會採用這種不見得完美、但最適合的工具；有時則是因為這種工具正當紅，被拿來解決不適合用這種工具解決的問題。知識管理就是最典型的例子，經理人曉得應該設法取得及分享全體員工的知識，但做起來卻經常失敗，原因不外乎是他們用的科技太複雜，或蒐集太多不必要的資訊，或是提供的誘因不足，無法鼓勵員工分享知識。總之，大而無當的工具使用頻率很高，但滿意度偏低。
強有力的工具》效果很好
這種工具的使用率及滿意度都很高，在許多不同情況下都能順利推行。許多經理人運用這些工具的效果都很好，因此風險很低。策略規劃就是最好的例子，各個不同產業、大大小小的公司，幾乎所有主管都一直把策略規劃視為強有力的工具，雖然一些企管專家和媒體記者早就判了它死刑。然而在實務上，企業經理人幾乎都認為，策略規劃是他們最常用、也最成功的管理工具。
有些管理工具長期屬於同一個類別不變，有些則會出現有趣的變化，改變所屬的類別，因為商場競爭環境或工具的功能改變，工具的效用也會隨之改變。例如，2001年9月11日恐怖攻擊後，情境模擬與應變計畫（scenario and contingency planning）就從特定用途工具一躍而成強有力的工具。在我們2000年的研究中，顧客關係管理（CRM）只是粗略的工具。但到了2002年，情況有了轉變。全球經濟轉趨強勁，企業經理人也從一心削減成本，變成積極追求營收成長，因此愈來愈重視消費者滿意度的衡量與改進。另一方面，新科技也讓各公司更容易追蹤與分析消費者行為，CRM因此大行其道。
經理人在評估採用某項管理工具時，要考慮他們是否擁有所需的人才與技術，以發揮功能，達成公司目標。如果答案是肯定的，他們應該視執行複雜程度及需要投注的資源多寡，設定務實的期望。如果公司無法、或沒有耐心投入緩慢的執行過程，也可以先觀察別人的執行結果。研究一下哪些產業以哪種方式成功運用這項工具，也會很有幫助。
【戴瑞．里格比（ Darrell Rigby）貝恩顧問公司合夥人，在波士頓任職，是公司「管理工具與趨勢」調查計畫總監。芭芭拉．畢洛多（Barbara Bilodeau）貝恩公司市場調查總監，在紐約任職。】
最佳忠告〉
善用「怪胎」團隊
▍原著∕漢斯－保羅．博克納 翻譯∕白裕承
最好的忠告，通常都是身教而非言教。我生平得到的最佳忠告，不是聽誰說什麼，而是觀察一位同事的言行舉止，慢慢瞭解他的處事原則，最後吸收成為我自己的處世哲學。
1981年，我加入波士頓顧問公司（BCG）擔任顧問，湯姆．路易斯（Tom Lewis）那時是首席顧問。雖然他年紀只比我大五歲，但很快就成為我學習的對象。我們最早期的共事經驗，是為一家高科技公司評估進軍新市場的可行性。湯姆帶領的那支團隊，成員可說是形形色色，例如其中一個人的強項是組織議題，但對數字很不在行，而另一個人簡直就是一部活電腦，數字分析極強，其他方面就很差。當時我認為團隊成員最好長處都相近，因此暗暗為湯姆的處境叫苦，覺得他帶領的真是支雜牌軍，做出來的成績恐怕難以向顧客交代。
欣賞個別差異
然而，謙沖為懷的湯姆，想法顯然與我不同。他不動聲色、按部就班，慢慢將這些差異性很大的成員，整合成一支表現突出的團隊。在計畫執行期間，他大約每週一次找我們個別談話，討論我們對自己表現的看法、我們想做的事、我們覺得這項計畫怎樣做最有利等，而且談話並不會讓你感受到壓力。例如，與處理數字能力很弱的成員談話時，湯姆不會說：「你要做經濟模型分析？開玩笑吧？」而是引導他去做他最擅長的工作，讓他發揮才幹，而且很重要的是，讓別人都看到他的表現。因此，團隊成員開始欣賞彼此的能力，大家也就更賣力投入團隊任務。最後顧客採行我們的建議，公司也從此和BCG建立了良好的長期合作關係。
湯姆從未明說他的團隊建構哲學，但我多次觀察他身體力行，現在我領導公司成員及團隊的理念，有很大一部分來自於他。每當我們碰上似乎難以解決的問題，由形形色色「怪胎」成員組成的團隊，總是會比那些專長類似的人組成的團隊，提出更好的解決方式。
有人可能提出一個異想天開的建議，另一個人沒聽懂，卻因此靈機一動，想出一個新奇有效的解決之道。這個過程可能緩慢而艱辛，因為「怪胎」難免惹出一些事端，但只要公司或團隊領導人能讓大家欣賞、接納別人的才能，最後往往能夠得到極好的成果。
只當好人還不夠
要建立一支團隊，只當好人是不夠的。湯姆特別的地方，在於他是天生的外交家，大家都喜歡和他共事。只是他雖然處世圓融，不會給人太大的壓力，但他談話的內容，往往直指事情核心，也就是一個人的強項與弱項，而這是許多人都會刻意避談的。湯姆的為人處世之道，雖然讓我受用不盡，但我運用的風格不太一樣：湯姆的手法比較細膩，我比較直截了當。我在組織團隊時，會刻意安排一些怪胎進去，如果有人抱怨成員的差異如此之大，會帶來麻煩，我就會挑明了說我不同意，然後跟這些憂心忡忡的主管說：「他對財務不在行，沒關係，你就試著發掘他在行的東西，讓其他成員都看到他的優點。」湯姆的細膩手法讓他無往不利，但我天生就是直腸子。用你自己的方式來運用別人的忠告，效果最好。
（本期文章皆摘錄自《哈佛商業評論》全球繁體中文版12月號）
