儘管大多數高級主管嘴邊老是掛著「公司一定要建立獨特的競爭優勢，才能成長和長期獲利」的老生常談，但許多人根本不了解這句話的真正含意。他們不是被深奧的策略語言弄糊塗了，就是陷入分析工具的技術細節泥淖中。
在我們提供諮詢和授課時，經常遇到這樣的主管。我們要他們畫三個圓圈。把這些圈圈按照恰當的位置來排列，就能成為很好的視覺傳達媒介，用以說明策略（包括內部與外部）的意義。已經有數百位領導人及未來領導人，運用這個簡單工具迅速理解策略的概念，並帶回組織內，通常組織會把這個工具應用在決策流程裡。
假設現在有一個主管團隊在進行這樣的練習。這個團隊應該先深入思考，顧客重視的是「什麼」及「為什麼」。例如，他們可能重視快速的服務，因為想要掌控自己的時間、要處理其他事務或家務，或者只是希望知道需要等多久（探索更深層的價值會讓經理人視野大開，並發現創造價值的新機會。）
瞭解顧客沒說出口的需求
因此，第一個圓圈代表：針對最重要顧客或顧客群所想或所需的一切，這個團隊達成的共識看法。其他顧客群可以稍後再分析。
第二個圓圈代表：這個主管團隊認為顧客是如何看待公司的產品或服務。這兩個圓圈重疊的範圍就是「正價值」（positive equities），這顯示公司銷售的產品或服務，滿足了多少的顧客需求；重疊區域以外的部分，代表公司的潛在價值，以及顧客未獲得滿足的需求。即使是在非常成熟的產業，顧客也不會向公司清楚表達所有的問題。他們不會用力敲寶僑（P&G）的門，要求寶僑發明施威拂（Swiffer）除塵紙拖把，而目前寶僑的家庭清潔用品銷售額成長達兩位數，施威拂這類產品的貢獻良多。相反地，是因為寶僑仔細觀察了家庭清潔工作，才產生施威拂這項產品。顧客沒有說出口的問題，常會成為建立顧客關係與成長契機的來源。
第三個圓圈代表：團隊觀察顧客如何看待公司競爭對手提供的價值。
三個圓圈裡的每個區域，在策略上都有重要性，但若要建立競爭優勢，A、B、C是關鍵，團隊應該分別針對這三個區域提出問題。對A：如果我們有獨特的優勢，這優勢有多大、能維持多久？這項優勢是以獨特的能力為基礎嗎？對B：就同類商品而言，我們能否有效地提供產品？對C：我們要如何反制競爭對手的獨特優勢？
注意顧客重視的是什麼
管理團隊應該對公司的競爭優勢提出假設，並藉由詢問顧客來檢驗這些假設。這個過程可能會產生令人意想不到的獨到見解，例如，在空白處（E）有多少成長機會，或是公司創造的價值中，有多少其實並非是顧客真正需要的（D與F）。捷利康公司（Zeneca Ag Products）發現，有一家重要的經銷商，希望捷利康取消曠日費時的促銷計畫，才願意增加與捷利康的業務往來。而捷利康的主管原本認為，這些促銷計畫是他們公司價值主張的基本要素。
但最大的意外通常是在區域A，公司往往以為這個區域很大，但在顧客眼中卻是微不足道。
【喬爾．厄爾班尼（Joel E. Urbany）和詹姆斯．戴維斯（James H. Davis）兩位皆為印第安納州的聖母大學門多薩商學院（Notre Dame’’’’’’’’s Mendoza College of Business）教授。】
尖峰對談〉
圖書館變身企業新盟友
▍採訪∕莎拉．克里夫 翻譯／林奕伶
英國的企業創新近來有個強有力的盟友，就是英國最大的善本書、手稿和科學論文的寶庫：大英圖書館（British Library）。過去七年，在館長琳恩．布林德利（Lynne Brindley）的督導下，大英圖書館大幅改變了本身的任務與文化，變得更具前瞻性和顧客導向，排外性也降低不少。這些改變偶爾會引來爭議。一位《衛報》（Guardian）的專欄作家就嘲諷道：「閱覽室裡刻意營造的寧靜，已經被手機鈴聲取代。」但只要走訪圖書館的公共空間，就可以看到英國生氣蓬勃的商業文化寫照，因為有許多創業者、研究人員及學生，在那裡利用館藏和免費的無線網路。
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：妳怎麼會想到要服務企業界？
琳恩．布林德利答（以下簡稱答）：我上任後，我們進行市場研究，想瞭解民眾為什麼使用這座圖書館，以及其中有哪些障礙。以企業界來說，大企業的研究人員會來使用，但中小企業就比較少。另一方面，我們經費的主要來源是政府，而目前政府鼓勵創業精神與創新，認為這是國家未來經濟成就的關鍵。創意產業比傳統產業成長得快。所以，我們服務企業界，並且改變圖書館給人的感覺，把它從一個令人生畏的機構，變成一個「進來吧！我們對你真的有價值」的地方，這些做法就策略而言是很合理的。
知識機構如何吹動企業行銷風
問：你們圖書館是怎麼做到的？
答：我們的風格與做法就是「邊做邊學」。
我們花很多心力在經營關係網絡上。你也知道，圖書館的閱覽室大多數都很安靜。但是，在我們設計企業與智慧財產權中心（Business & IP Centre）時，安排了特別的空間，讓人在進入閱覽室之前，在這裡吃一些簡單的午餐、建立社交網絡、舉辦研討會，以及免費使用資料庫。這讓企業中心很不像一個要「安靜」的地方。
而且我們辦過一些活動非常受矚目，例如，美體小舖（The Body Shop）的安妮塔．羅迪克（Anita Roddick）對一群創業家發表談話。在那類談話之後，大家互相交換名片，我很高興看到那種景象。我們還和一些你意想不到的團體合作，像是和電視節目合作，讓創業者向創投業者推銷想法。在這些節目中，參賽者必須證明他們曾經在大英圖書館裡做過研究。
問：妳領導大英圖書館進行一場重大的策略與文化變革。妳從中學到了什麼？
答：我引進比較企業作風的高層團隊，其中包括有史以來第一個掌管行銷的高階職務。但只是下命令要求變革，是無法成功的。
大英圖書館是一個知識機構。我瞭解到，針對組織所想、所需而進行適當溝通，是很重要的，否則無法讓人接受。
大家都希望從主事者口中獲得有關變革的第一手資訊。不管什麼時候，總會有員工非常樂意向前邁進，但也有一些人只希望維持現狀。我從變革計畫學到的另一件事是，整個組織行事絕對不會步調完全一致。
另外一個心得，就是保護自身健康的重要性。你一定要知道什麼會耗盡你的體力，並根據這一點來訂計畫。我了解我需要自己的網絡與良師益友，有時候需要一位能夠指導我擔任高階主管的教練；我也鼓勵我的同事去尋找人際網絡和導師。
從過去基礎建立未來知識
問：妳是第一個資訊科技（IT）專業出身、第一個專業圖書館員成為大英圖書館館長。這對妳的工作有什麼影響？
答：在目前的變革階段，大英圖書館需要技術上的專業知識，以及一般的管理技能；我必須要能提出夠專業的問題。管理重要的圖書館有點像是在管理大學，你個人必須要有深厚的專業公信力。
問：妳個人有最喜歡的館藏嗎？
答：我從來不回答這個問題。我希望大家知道，我們並不是博物館。我們對於前人留下的東西有份責任，但我們的任務是促進創新，並在過去的知識基礎上建立未來的知識。
物流新局〉
逆向物流：價值鏈上做回收
▍原著∕安德魯‧歐康納 翻譯∕林奕伶
近幾年來，競爭壓力迫使許多零售商與製造商放寬退貨政策，只要顧客購物後反悔，它們都樂意接受退貨。
好吧，或許它們並不樂意。
大部分公司還是把退貨視為代價昂貴的麻煩事，而且很少公司有正式的策略，來處理那些顧客不想要的產品。但若是能想出如何有效率地重複使用退貨商品，就可以降低材料需求，提高獲利能力：順向供應鏈（forward supply chain）每重新使用一個零件，就能減少採購或製造一個零件。
此外，企業重複使用零件，而不是將零件處理掉，可以提高環保形象，或許可以藉此提升忠誠度，並吸引新顧客。
邁阿密大學商學院（University of Miami School of Business）的維迪亞納山．賈亞拉曼（Vaidyanathan Jayaraman）與羅亞東（Yadong Luo）在最近一期的《管理學會期刊》（Academy of Management Perspectives）中撰文指出，處理退回公司的大量成品，可以成為重要的獲利動力。賈亞拉曼與羅亞東表示，證據顯示「逆向物流」（reverse logistics）的價值鏈策略可以強化公司的競爭力。
提高退貨產品的剩餘價值
他們引用雅詩蘭黛（Estée Lauder）對退貨商品的策略管理為例。雅詩蘭黛投資130萬美元建立一套掃描機與其他技術的系統後，在第一年就大幅降低退貨商品倒入垃圾掩埋場的比例，也省下了50萬美元的勞動成本。它運用退貨的化妝品，建立一條達2.5億美元的產品線，將商品賣給廉價商店，或開發中國家的零售商。
賈亞拉曼與羅亞東對高階主管提出幾項精闢的見解：首先，在電腦與周邊產品等許多產業，產品生命週期短暫，因此必須把退貨商品當成易腐敗物品來處理。倘若退貨的印表機在運輸、分類和重新包裝過程中有所延誤，就會降低產品的剩餘價值。
其次，價值鏈的合作伙伴非常重要。專業的第三方供應商在開立信用狀與運輸等工作上，通常會比製造商更有效率。
此外，管理完善的逆向物流系統，讓公司能夠與顧客保持聯繫，並獲得寶貴的顧客意見回饋。公司可以根據這些資訊來改善產品組合；而且產品若是因為有瑕疵而遭退貨，公司也能藉此改正營運基礎架構的缺失。
