隱身在中山北路不起眼的老舊辦公大樓裡，沒來過的人，一時還找不到門牌號碼和大門入口在哪，這裡就是成衣股王聚陽實業的總部。
電梯門一打開，映入眼簾的不是沿用多年、呆板制式的「聚陽Makalot」企業識別，取而代之的是一幅幅模特兒飄逸身姿的時尚看板。
此時，只見外形精幹嚴謹的董事長周理平，形色匆匆步出會議室，剛結束當月讀書會。今年聚陽的讀書會主題，鎖定品牌與通路經營，經常找來各級幹部密集討論。
任何一位來客都嗅得出來，今年的聚陽，有點不一樣，內部瀰漫著一股緊鑼密鼓的備戰氣氛。
因為，今年聚陽首次從成衣製造大廠，踏上了品牌經營之路，自創pica pica（意為喜鵲）運動休閒服品牌；首家旗艦店就開在人潮熙來攘往、月租上百萬的忠孝東路上。今年內，pica pica預計要拓展九家門市。
年輕股王，創pica pica練兵
自1990年成立至今，才17個年頭的聚陽，在動輒40、50年以上歷史的台灣成衣業界，好比是年輕的小毛頭。
但這個小毛頭，卻有後發先至的爆發力，三年半前上市，就穩坐紡織類股股王寶座。而且不論大環境景氣好壞，聚陽的每股盈餘都維持5元以上、毛利率總守住20％、年年更發出十多個月的年終獎金；今年初更發出15個月年終，羨煞所有同業。
走過17個寒暑，終於自創品牌，其實是謹慎的周理平走了三年之久，找人才、想策略，才決定踏出的。「聚陽如果要發展出第二個生命曲線，品牌是一個選擇，」周理平強調。
但這一步一點也不浪漫。周理平估計，pica pica三年內預計虧損1億元，且三年後營收也不過3億元，將只占核心事業1％。
儘管周理平不期待pica pica能直接挹注集團獲利與營收，但他卻有很大的企圖。一，三年後能有一定規模，二，可以摸索出一個成功的商業模式；二，達到「練兵」效果，藉自創品牌緊扣ODM（設計代工）核心事業，培養設計、研發及物流的能力。
「自創一個品牌練兵，練得差不多了還能提供客人製造之外的服務，這是一個一魚三吃的策略！」周理平的算盤進退有據。品牌做得起來，那就快速發展，反之，亦能幫助ODM核心事業往上下游兩端發展的能力。
pica pica總經理黃宏仁也指出，短期內品牌獲利並不重要，而是希望藉這個平台，匯聚、訓練更多研發與通路兩端的人才。
成衣業張忠謀，率眾跳火坑
聚陽的表現常被喻為台灣成衣業的台積電，而在業界風評中，一向低調謹慎的周理平，也好比成衣業的「張忠謀」。
在成衣業普遍被認為是夕陽產業的環境下，周理平卻一再帶領聚陽締造奇蹟，甚至跨入品牌之路，到底他的成功之道在哪裡？
其實回顧起來，以「生於憂患」這四個字來形容聚陽，再貼切不過；因為聚陽一直是在逆境中求生存的最佳企業典範。
「聚陽不能像青蛙一樣，在溫水裡面，不自覺就死掉了，永遠要有危機意識！」周理平提到青蛙哲學，在已經被視為夕陽產業的成衣界，絕對不容安於現狀。
聚陽成立於成衣業風雨飄搖的年代。1980年代，由於台幣急速升值，工資高漲，一度是台灣外銷主力的成衣業陷入危機，紛紛開始外移到低成本的東南亞等國家。
當時，由周理平擔任總經理的德式馬成衣，也關閉台灣廠，外移到菲律賓。
年近不惑才面臨失業危機，周理平和一批員工們都沒有後路可退。「因為我們什麼都不懂，就只懂得做成衣！」聚陽技術研發工程部協理廖白蓉回想當時的惶恐與無奈。沒有退路的一群德式馬幹部，只能抱著破釜沈舟的心情，在周理平號召下，東拼西湊800萬資金，毅然成立聚陽。
當眾人紛紛棄守成衣業，為什麼周理平竟率眾一股傻勁地跳回火坑？其實，學工程管理出身的他，當時便樂觀地相信，成衣業仍有可為，端看怎麼經營。
但是聚陽成立之後，除了大環境不佳，也立刻面臨搶不到熱門紡織品配額的挑戰，內憂外患，讓成立的頭四年危機重重。
撿冷門配額維生，修兩棲學分
在那個年代，成衣業者賴以維生的就是紡織品配額，搶到多少配額，就能做多少生意。配額不僅是業者手中的有價資產，更有冷熱門配額之分。
聚陽是市場的後發者，當時許多量大的熱門配額如褲子、polo衫，早已被大型成衣業者把持；聚陽只好專攻量少又變化多的冷門配額，如女裝襯衫。
但冷門配額量也小，不可能靠一種冷門配額就把公司養活，所以聚陽只好多買一些冷門配額。「聚陽有機會拿到什麼配額，我們就儘量去做，」周理平表示。
但危機就是轉機，受限於配額，小量多樣的生產，反倒讓聚陽發展出產品多元化策略，具備彈性應變的能力。
輔仁大學織品服裝研究所所長蔡淑梨教授便指出，平織與針織是成衣業的兩大陣營，由於技術與設備不同，做平織通常不做針織，做針織就不做平織，大部分的成衣廠往往只擇一專精。
「聚陽則是水陸兩棲，做平織也做針織！」周理平將聚陽形容得好像是海軍陸戰隊似的。
儘管少量多樣會增加生產成本與設備投資，但聚陽從市場客戶的角度想，就找到了將弱勢轉換成優勢的作法。
周理平解釋，客戶將三樣產品發給三家工廠生產，不如下給一家三樣產品都做得好的工廠，還能省去控管上的無形成本。
因此周理平以此遊說客戶，將多樣的訂單都集中給聚陽。客戶一次購足，聚陽也增加訂單的廣度，成功開源。
後配額時代，集中火力玩大的
一開始聚陽站穩腳步，靠的就不是配額保障，而是專業與策略；沒有豐厚身家，只能靠腦袋，賺管理財。
1994年，已經一路下墜的成衣業，又再次預見第二次危機：自1994年開始，加入WTO 的國家，紡織品配額將階段性地逐年減少，至2004年完全取消！
成衣業者乍聞，個個有如驚弓之鳥，開始往仍有紡織品配額的中南美洲、非洲，與未加入WTO的東南亞國家移動。
唯獨周理平，一聽到配額將逐步取消，非但不憂心，反而欣喜認為，「聚陽的機會來了！」
沒有了配額，成衣業者都站在公平的起跑點上，競爭也回歸基本面；這對沒有享受過配額好處的聚陽而言，正是好機會。
當時周理平拋出後配額時代的想像課題，帶著幹部一起模擬策略情境。他們歸納出來，產業將會出現集中化的大趨勢。
「從2005年開始，成衣業將只剩下六個字，就是『快對快，大對大』！」周理平判斷。
配額時代，歐美客戶受限於每個生產國家的配額，導致供應鏈必須分散。
但配額一取消，客戶為求提高生產效率與控管成本，勢必集中供應鏈。原來分散在70幾個國家的成衣業，將集中到10幾個有競爭力的國家中。
「一定要預做準備，讓自己變大變強，才能成為市場與客戶的選擇！」當時聚陽員工們已有這樣的共識。
於是，不像許多同業到處「逐配額而居」，聚陽開始調整全球布局，採取聚焦「收縮」策略，將眾多海外廠區，逐步挪動集中至今天的大陸、印尼、柬埔寨、菲律賓、斯里蘭卡等五大主要產區，集中生產、搶單的火力。
紡拓會祕書長黃偉基指出，聚陽生產板塊能快速挪動，主要是布局海外極為謹慎，不大舉買地蓋廠，而是以租廠房、找當地成衣業者代工等方式合作，「借力使力，槓桿當地優勢。」
因此，聚陽海外設廠十分明快，關廠時更是俐落。例如去年5月，聚陽結束效率不佳的中美洲薩爾瓦多廠，結束的前一年先縮編為一個廠，共花了一年四個月便關廠撤離。
「聚陽從不輕易設廠，也隨時在比較各產區的績效，永遠在尋找最適布局，不斷地做最佳的調整，」聚陽副董事長、也是「開國元老」的王謙表示。
服務型製造業，以ODM開源
除了將產區火力集中，為了緊抓客戶青睞，七、八年前，周理平更帶領聚陽跳脫單純「賺工錢」的OEM（生產代工），轉型跨入ODM；除了成衣製造，更加上設計與研發功能，深化與客戶的合作關係。
聚陽的客人如沃爾瑪等，是屬於流行市場的追隨者，雖有品牌、有行銷定位、也有原始設計概念；但是往往設計與研發的資源不足，這塊供應鏈空缺，周理平看到了。
過去聚陽以能生產多樣產品取勝，現在聚陽更連設計研發都可以幫客戶代勞，自詡為全方位的「服務」型製造業。
「研發功能非常重要！」周理平舉例，某年聚陽接下大訂單，生產麻質服飾，翌年客人希望維持材質，但布面效果要不同。
照成衣業的遊戲規則，生產同樣的衣服，每年價格都得遞減，但是聚陽開發出布面結構稍有改變的布料，成本便宜10％，因為有所創新，客戶那年因而沒有再砍價。
「隨時提供新材質給客戶，讓客人覺得有價值而不砍價，但其實我們的成本已下降，這就是利潤空間，」周理平一語道破，聚陽每年不畏景氣變化，總是維持20％毛利率的主因之一。
台灣ZARA，吃下整條供應鏈
提到研發，聚陽依然是借力使力。技術研發工程部協理廖白蓉指出，聚陽的研發並非做最原始的發明，而是與布廠技術整合，開發創新又物超所值的布料。
「我們懂得轉化這些材質，介紹給客戶，相對而言也是一種創新，」周理平認為。
如今，聚陽的OEM已經退到四成，ODM比重占了六成，已經變成最具開源效果的核心事業。
但隨著這幾年來聚陽愈來愈成功，周理平心中卻有一塊拼圖尚未完成。
眼見許多同業早在十年前就陸續踏入品牌之路，周理平審慎思考三年後，今年才終於開創自有品牌pica pica。
「聚陽的未來，要做產業的整合者，成為像ZARA一樣的全流程供應鏈，往上、下游整合，」周理平描繪著聚陽的藍圖。而養成往微笑曲線兩端走的能力，就必須靠pica pica這個自有品牌練兵了。
一路在驚險中創造佳蹟的聚陽，這一步品牌路到底會不會成功，能發揮多大效益，許多同業都等著看。
成衣股王的管理經
專做同業不做的事
1. 讓七成員工當頭家
台灣成衣業者幾乎都是家族企業，說穿了就是規模小、黑手多、親戚多，所以很難全球化，也以本土人才為主，視野不夠。
但是聚陽卻是一家員工持有、共同創業的專業經理人公司，目前台北總部400名員工裡有七成是股東，周理平等於有近300位事業伙伴。
大家坐在同一條船上當頭家，有福同享，所以聚陽的年終獎金總是笑傲同業，媲美高科技業。
也由於是專業經理人主導，聚陽的策略雖主要出自周理平的想法，但決策卻不獨斷。副董事長王謙、pica pica總經理黃宏仁、技術研發工程部協理廖白蓉等，都是當初和周理平一起失業、又一起創業的好友兼股東。
廖白蓉聳聳肩，語氣稀鬆平常地笑著說，「我們開會常吵架，而且吵得很凶。有時不同意董事長的看法，還直接走人離開會議室！」王謙笑著補充，「董事長能夠容許大家抒發看法！只要在還沒做決定之前，都有吵翻天的空間。」
不過，革命情感讓這批管理團隊公私分明，開會時的火爆情緒與針鋒相對，就只留在會議室大門裡。
2. 陪員工吃飯、喝咖啡
紡拓會祕書長黃偉基一直很好奇，聚陽員工的凝聚力之強、共識之高，業界少見，不知道是怎麼養成的？
其實，這些都來自一場場馬不停蹄的「會議」。除了例會，每兩個星期，周理平一定有董事長講座，藉此向員工溝通產業趨勢與公司策略。
王謙提到，每天中午，聚陽還有「陪吃飯文化」——周理平有固定的「打飯團」，除了創業班底兼好友四、五人，還會不時加上其他三、五位員工。
每天中午，一行人浩浩蕩蕩走到公司中山北路附近的館子用餐、順便聊聊公事。
下午，周理平若會議間有空檔，還常有「午茶時間」，找來他想進一步深入認識的新進員工聊聊。因此，周理平對每一位員工的個性、能力與態度，幾乎都有相當程度的瞭解，也常因而挖掘有潛力的年輕人。
週末，周理平和創業班底們更常輪流到彼此家作客「喝咖啡」，除了聊私人話題，最後往往還是談到公司的布局、遠景的擘畫。
聚陽內部上下，溝通如此頻繁，簡直無時無刻不在交換彼此對經營方向的理念！
3.建立學習型組織，e化革命
三年半前，聚陽為了力抗高科技產業這個拉走頂尖人才的黑洞，決定上市，以吸引更多好手加入聚陽，也導入更多資金活水，持續壯大自己。
為了能上市，聚陽與中衛中心合作導入ERP，也請來學者協助建立學習型組織。除了設立知識長，各個層級每月的讀書會由此啟動，各種教育訓練課程也於焉展開。
成衣業的主、副料複雜，每批訂單的成本公式都不同，流程很難e化。不過，喜歡研究美食、品嚐日本料理的周理平，卻很推崇鼎泰豐的標準化作業流程，與服務極致、品質又均一的特質。
在他的堅持之下，去年，聚陽克服萬難，花費約3億元、耗時六年的ERP系統終於大致建置完成，成為台灣成衣業第一家全面導入ERP的業者。
廖白蓉指出，以往聚陽從客戶下單到出貨，要90到120天左右；e化後，各產區的狀況一目瞭然，運籌有效率，流程已經能縮短到60天，短單則15天就出貨。
在e化、建立學習型組織的同時，聚陽也開始引進碩士級員工，現在總部400人裡，高達100人擁有碩士學歷。
黃偉基認為，聚陽的高級人力素質比重，是業界絕無僅有。
聚陽還有「潛力群計畫」，包括周理平在內，每個主管都要認養幾位接班人選，平時費心培訓接棒者，讓組織階級能像活水般流動。
4.充分授權，組織成本透明
講究分層負責，充分授權，也是周理平頗為自豪的聚陽另一個文化特色。
一般家族經營的成衣業者，因為成本結構不透明，接大單多半是老闆親自出馬；業務出去談生意，訂單接不接，也很難自行決定，得請示老闆。
但是聚陽全由業務出去接訂單，除非是會賠錢的單子，業務都可以自行決定。
周理平舉例，一個訂單組合若有五個款式，三個能賺錢、兩個會賠錢，只要總量不會賠錢，業務在策略考量下，就可以自行決定，不需要回來請示，「但是若要接賠錢訂單，業務要告訴我，為什麼？他的策略是什麼？」
但他坦言，在淡季時，聚陽曾罕見地接下賠錢訂單，「接這個單子賠五塊錢，不接這個單子，工廠停工待料，可能賠的是10塊錢！」
員工共治、利潤共享，引進人才、e化、充分授權，最晚起步的聚陽，如今總是跑在最前頭，讓同業不停追趕。
喜歡美食、熱愛旅行的周理平自認，他常從餐廳的服務與旅途中對通路的觀察，刺激自己對流行趨勢的敏銳度，跳脫成衣製造總以成本為出發點的傳統思惟。
不是富家子出身，靠著一針一線打天下，聚陽專做和同業不一樣的事，不斷創新，讓股王地位實至名歸。
