如果你無意中聽到一個員工對同事吐露：「如果我把那些顧客說的話告訴上司，我的工作就完了。」你會怎麼想？我們在一家高科技的領導企業進行一項傳播研究時，確實聽到了上面那段話，一字不差。我們的研究顯示，這種自我檢查機制非常普遍，從基層員工到高階主管都有。
我們訪談了大約200名不同層級和不同部門的員工，希望有系統地找出哪些因素會讓員工把點子呈現給老闆，或者保留不說。這家公司有許多鼓勵員工反映嚴重問題的正規機制，像是監察專員（ombudsperson）和申訴程序等；然而最近進行的企業文化調查卻顯示，受訪員工有半數認為，表達意見或挑戰傳統做事方式「不安全」。最會讓他們選擇三緘其口的，不是反映問題，而是有關改善產品、流程或績效的創新點子。為什麼？
一言以蔽之，就是自我保護。很明顯地，員工不敢提出某些問題，例如揭發弊端，但我們也發現，由於這種自我保護的本能太過強烈，以至於連顯然是為了增進組織利益的建議，員工也不敢說出口。
怕招來風險，只有沉默
在訪談中我們發現，員工覺得，出面表達意見會立即給自己招致風險，而提供點子給公司，未來可能帶給公司的效益卻還在未定之天。因此，人們經常本能地選擇保持沉默，以策安全。他們最常下的結論似乎是：「如果你難以抉擇，閉嘴就是了。」
有些員工告訴我們，他們害怕公開發表意見，是因為經理人對員工的建議一向懷有敵意。但這種情況相對少見，比較多的情況是，員工對工作環境的模糊感受，導致他們不敢暢所欲言。而公司內部流傳的一些故事和傳說，也令員工寒心，例如，一位研發主管告訴我們一些故事，那些在公共場合勇敢發言的員工，後來卻「突然從公司裡消失」。
有一些大家心照不宣、想當然耳的想法，也會讓員工決定沉默。許多人表示，他們不願意對層級比自己高的人進言，是因為認為高層人士會自認是專案、流程或議題的主事者，因此會厭惡別人提出任何暗示需要改變的建議，但其實員工這種想法是毫無根據的。員工也相信，如果當著更高層人士的面提出建設性改革意見，自己的上司會感覺遭到背叛；或是如果在其他低層人員面前向上司提出建議，上司會感到困窘。同樣地，員工的這些想法還是沒有事實根據。
我們發現，想鼓勵員工發言，絕不只是排除一些明顯的障礙那麼簡單，例如，換下性格反覆的領導人，或讓員工不會有突然被開除之虞，雖然排除這些障礙可能會有幫助。單靠建立正式制度也不見得能鼓勵員工表達意見，如設立熱線電話、建議箱。想讓員工覺得表達意見不會有負面的後果，需要有深層的文化轉變，讓員工不再認為，公開表達意見的人可能必須立即付出代價，但獲得好處的卻是公司，而且要等到以後才會顯現效益。
要降低表達意見的代價，領導人必須明確地邀請部屬進言並表示謝意（但不一定得採納、執行所有建議）。管理階層也必須主動設法排除那些導致員工噤口的迷思和假設；例如，他們可以公開指出，不應該為了保全主管的面子而把建議留在私下提出，因為點子應該提出來公開討論，讓其他人可以進一步改善它，這樣做對公司最有益。
此外，如果員工可以獲得一些具體的獎勵，不只是得到上級的謝意而已，就可以平衡那些他們以為得付出的無形代價，員工也會更樂於提出建議。因此，經理人或許可以考慮修改獎勵辦法，如果員工的建言幫助組織省下成本或增加營收，員工可以更直接地分享到其中的好處。
（本文摘自《哈佛商業評論》全球中文版2007年5月號〈Why Employees Are Afraid to Speak〉一文，詹姆斯．迪特是賓州州立大學史密爾商學院管理學助理教授。艾美．艾蒙森是哈佛商學院領導學與管理學教授。）
顧客關係〉服務愈「笑」愈好
翻譯∕陳致中
員工愈是笑逐顏開，顧客就愈快樂。這是由波林綠州立大學（Bowling Green State University）和賓州州立大學（Penn State University）新近一項共同研究的結論。
在受過訓練的觀察員協助下，派翠西亞．巴格（Patricia Barger）和愛莉西亞．葛蘭迪（Alicia Grandey）在咖啡店中追蹤顧客與員工的173次接觸，並在雙方互動的各個時點上，對員工的「微笑強度」打分數，由「沒有微笑」到「笑容最大」（露出牙齒）等不同程度。然後研究人員攔住顧客，詢問他們對店員服務的感受。結果，員工笑顏愈開，顧客對他的評價就愈高，而且對這次被服務的經驗（平均僅兩分鐘）很滿意。
不過，這項研究及其他相關研究的人員都提醒，強制要求員工微笑，效果可能適得其反。研究指出，如果員工感受不到友善的氣氛，公司卻強迫他們做出友善舉動，會導致員工倦勤和意氣消沉。此外，被迫擠出來的笑容往往顯得虛偽，許多研究顯示，顧客能夠分辨笑容的真偽，而他們並不欣賞虛偽的笑顏。
如果經理人希望員工帶著笑容提供服務，有一些辦法可以達到這個目標，效果都比強制要求好得多。例如，可以創造使員工笑容發自內心的環境。此外，巴格和葛蘭迪建議，可以考慮「在員工甄選制度中，增加正面情緒表達力的衡量指標」，簡單來說，就是「雇用快樂的人」。
（本文摘自《哈佛商業評論》全球中文版2007年5月號〈Service with a Very Big Smile〉一文。）
尖峰對談〉用詩談生意
原著∕大衛．懷特 採訪∕麗莎．布瑞爾 翻譯∕陳致中
大衛．懷特已經促成阿斯特捷利康（AstraZeneca）、波音（Boeing）、花旗集團（Citigroup）及其他多家企業的高階主管，和他們的員工展開必要的對話。他是怎麼做到的？很簡單，透過詩詞。
在各種研討會和度假會議中，他朗誦、推敲古典和現代的各種詩詞作品，包括他自己的，並採用詩中的意象和觀念，鼓勵人們討論有關培養創意、勇於任事和社會責任等組織面臨的課題。我們最近訪談了這位詩人，請他談談詩詞如何能夠促進對話，並藉此提升領導力。
好的詩，打開商務領域
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：你怎麼會想到把商業和詩詞結合起來？
大衛．懷特答（以下簡稱答）：1986年，我成為全職詩人。不久之後，我有一場演講，講完後有一位先生來找我。他用最直接的美式作風說：「我們一定要雇用你！」而我很直接地反問：「為什麼？」他堅持說：「企業界目前使用的語言實在太狹隘了，對於我們目前面臨的各種關係和合作情況來說，這樣的語言根本不敷使用。」對一位詩人來說，這是很誘人的邀請。詩人的工作就是在創造語言，這種語言必須寬廣到足以說明目前你身處的世界，以及未來你將面臨的那個更廣大的世界。
一開始，我擔心他們會要求我妥協，縮減我打算探索的課題。但後來我發現，那些高階主管反而催促我擴大研究，深入探討我想研究的各項課題。企業日常的活動中，有些領域是現成的商業術語無法描述的，好的詩可以帶領我們探索那些領域。高階主管非常渴望找到這種更寬廣的語言。
問：詩詞如何協助人們成為更好的領導人？
答：透過詩的深刻見解。當然，這不是說你應該去讀渥茲華斯（Wordsworth）的長詩《序曲》（Prelude），然後期待從裡面找到一些管理方面的金玉良言。詩詞有更遠大的宗旨，超乎企業成敗之上，但詩詞的確可以為職場這個小世界提供一盞明燈。
想想渥茲華斯的句子：「我沒有立誓，但誓言卻為我而立。」這句話談的就是一種現象：不論你投入的是什麼專案、計畫或職業，你永遠會在其中找到更深層的動力，有個比你最初所想的更大的承諾會找上你，帶你立誓，引導你去尋找一種與你最初所想的截然不同的勇氣。
詩是一種方法，能讓人理解對話的現象學（phenomenology），也就是說，當你試著要真正接觸到自身以外的某人或某物，例如顧客、同事，或你正在努力的新領域，在這個過程中發生的事情就是對話的現象學。
它也可能是你和自己的對話，談論的主題是你的職業裡更寬廣的層面。創造性對抗（creative confrontation）過程中的每個階段，古往今來的優秀詩人幾乎都已經探討過了。但丁（Dante）出色地刻畫了人在喪失方向感時，卻在黑暗中找到更珍貴東西的那種經驗，他寫道：發現自己「置身在黑暗的森林中，完全迷失了正確的道路。」
對話，減輕工作壓力
問：什麼東西使得對話真實？
答：真實的對話，無論進展有多慢，都會協助你理解周圍的世界。
它可能是探索某些全人類共通的偉大問題，或是關於你的工作團隊為何不尊重你，或是為何公司某個部門不願意照著先前同意的方向走。在中高階主管這個層級，工作幾乎就是各式各樣的對話，但我們卻幾乎從未花時間學習如何進行真實的對話和交流。部分原因是，這種對話需要深刻的自我了解，而且必須願意去研究人類如何找到自己的歸屬和定位。我們總希望自己不必培養那些能力，只要靠自己的策略能力就夠了。
人們會說：「我寧可棲身在我能掌控的5％的現實世界中，而不要進入那95％我一無所知的世界。」但是採用對話的方式可以有效減輕工作壓力，不會增加壓力。也就是說，領導人不必試著要成為完美的典範。我會要求那些高階主管思考，在他們公、私生活的許多領域中，自問：「有什麼勇敢的對話是我還沒有進行，但為了邁出下一步而必須要進行的？」
（本文摘自《哈佛商業評論》全球中文版2007年5月號〈A Larger Language for Business〉一文。）
