在台灣的壽險史上，從沒一段時間像現在一樣，如此詭譎多變！
去年12月19日，在大都會人壽服務超過18年的兩位業務總監吳榮旋、撒忠鼎一如往常上班，下午1點半，他們依約前往台北盛世王朝大飯店參加一場北部業務員大會。
但沒想到，迎接他們的卻是大都會紐約總部重新調整企業定位，決定即日起裁撤台灣原有的500多位業務員，營運重心移往銀行保險及電話行銷。
消息公布，現場氣氛頓時一片低迷。「原本計畫再做兩年就要退休，現在只好重新規劃了，」年過50，個頭中等，從大都會成立之初就已加入的吳榮旋眼眶泛紅地說著。
情形似乎難以扭轉。因為除了大都會，宏泰、國寶、統一安聯等壽險公司，自家業務員人數和以前相比，也正快速減少。
甚至，就連大型壽險公司也是如此。外商第一大壽險公司ING安泰人壽的業務員登錄人數也從全盛時期的2萬多人逐年遞減為前年的1萬2000人，去年更減至約1萬人。
業務員愈少保費收入愈多？
壽險公司業務員人數下滑已成趨勢。根據壽險公會統計，這個數字正從2001年的24萬餘人逐年降至2006年的20萬餘人。
「業務員之死」議題已在保險業引起廣泛討論，很多人擔心趕不上時代變化，成為下個主角。
但出奇的是，這段期間國內整體保費收入卻不減反增。2006年壽險新契約保費收入5245億元，比2001年的1762億元成長了將近兩倍；2006年總保費收入1兆5637億多元，也高於2001年的7289億元有一倍之多。
這透露出什麼訊息？「壽險行銷方式正在質變，愈趨多元化，其他通路重要性日益凸顯，」淡江大學保險系主任郝充仁點出。
數字會說話。去年，全國5245億多元壽險新契約保費收入來源，來自壽險公司業務員和電話行銷比例60％、銀行通路35％、而一般保險經紀人也有4％。
換言之，業務員、銀行、電話行銷及保險經紀人，已然成為壽險行銷的四大通路，改變以往業務員獨樹一格的情形。
陣亡率高 教育人事成本增加
短短數年，壽險行銷通路已和以往有著很大不同。
過去，無論大小壽險公司全都積極發展業務員通路。在2000年以前，壽險業務員每年對壽險業的貢獻高達九成五以上。
但2000年以後，「大環境變遷，情形不可同日而語，」曾任保險事業發展中心董事長，現為台北大學法律學院院長江朝國觀察。
首先，1998年起，勞基法正式將保險業納入適用範圍，包括業務員在內，從雇用、工資計算、休假、資遣、到退休，保險公司須依法行事，加重營運成本。
2005年7月，勞退新制實施，員工選擇新制，雇主必須按月至少提撥6％工資到員工的個人帳戶，再次加重保險公司負擔。
如果加上其他成本，例如通訊處設置、教育訓練、後端支援內勤人員成本等，意謂「業務員還沒有所貢獻之前，壽險公司就得先投資一筆龐大費用才行，」國寶人壽副總經理賴宜銘歎口氣說，業務員陣亡率又高，更讓壽險公司苦不堪言。
雪上加霜的是，受到全球景氣成長趨緩，預定利率不斷下滑，也考驗著壽險公司的應變能力。
壽險公司改推投資型保單，不再承擔利率風險，績效全看保戶如何操作而定。「業務員沒有提升專業，無法銷售這類保單，難以立足，」ING安泰人壽資深副總經理林順才堅定地說。
許多壽險公司乾脆趁此機會，淘汰不適任的業務員。
多數中小型壽險公司開始轉而和保險經紀人合作，不再衝高業務員人數，使得壽險公司更加專注研發商品，而經紀人則負責銷售。例如全球、國寶、國華、宏泰、遠雄、統一安聯人壽等。
全球人壽業務副總經理王育才持平地說，業務員人數、貢獻程度，沒有達到一定經濟規模，壽險公司負擔反而太重；況且經紀人、業務員雙軌進行，也可促進彼此良性競爭。
跨售通路1〉保險經紀人
結合多家優點 量身訂做保單
在這波壽險公司調整期間，許多資深業務員即使能力不錯，也有不少選擇離開保險公司，加入經紀人行列。
磐石保險經紀人總經理陳照就是一例。2003年，原任ING安泰人壽業務主管的他，感於ING和安泰合併，決定離開在外創立保險經紀人公司。
他說，因為他不是跳槽到其他壽險公司，沒有利益衝突問題，他原本在ING安泰人壽的客戶，可以繼續服務。同時，經紀人不只販售一家壽險公司保單，透過和多家壽險公司簽約，可以同時銷售多家壽險公司保單，選出最適合保戶的保單。
磐石表現不差。不僅業務員人數從2003年的30位，成長到去年的400位；新契約保費也從2003年的2699萬元，成長到去年5億多元。
整體來看，相較壽險公司業務員逐年滅少，保險經紀人公司的業務員反而愈來愈多。從2001年的2.2萬多人，增加到2006年的4萬多人。
經紀人帶進的保單，「繼續率平均高達90％，也高於壽險公司的70％，顯見經紀人的專業程度，」保險經紀人公會理事長柯在自信地說。
國人對保險經紀人的認同愈來愈高。成立超過20年，國內最大壽險經紀人公司的錠嵂保經總經理李淑芬觀察，經紀人角色，漸為國人熟知，但不能鬆懈，仍得更加充實專業才行。
雖然，保險經紀人規模日益成長，但仍不大，原因出在多數壽險公司對於經紀人仍是有所忌憚。例如，國泰、新光、南山、ING安泰人壽在個人險商品方面，仍沒和經紀人合作。
柯在解釋，若販賣的產品重複性太高，難免引起壽險公司自家業務員反彈，而壽險公司也會擔心自家產品不受經紀人青睞。
也難怪，一些中、小型壽險公司找到利基，專攻退休理財規劃，選擇自己培育業務員，例如瑞泰、宏利、保德信人壽。「因為自家業務員忠誠度較高，」瑞泰人壽副總經李旭昇不諱言。
甚至，有些公司寧願花費巨資增員，也不打算和經紀人合作。
像是台灣人壽就以4000多萬元的宣傳費，招募新人。預計一年內，從現有4600多位，增加到6500多位，三年後「更達到萬人組織的目標，」台灣人壽總經理洪鴻銘信心滿滿地說著。
跨售通路2〉銀行臨櫃
穩定好感度高 鎖定利基族群
相較之下，產品重疊程度不高的銀行、電話行銷反倒成為各家壽險公司積極拓展的領域。
以保誠人壽為例，前些年快速擴充業務員人數，近來也開始加強其他通路。
銀行保險異軍突起，原因在於，近年來保險需求產生變化。「從死亡保障轉向重視生存保障，」淡江大學保險學系郝充仁分析，活得愈久，如何過得更好，成為人們關心的課題。
金控公司成立，加上異業結盟，加速了銀行和保險公司間交流。雙方透過交叉分析、共同行銷擴大了客戶與業務基礎。
於是，壽險公司開始跨界，紛紛推出保障性質不高，但報酬率卻高於定存的儲蓄型商品。
這類保單特別適合透過銀行銷售。郝充仁分析，來到銀行的客群大多屬於保守客群，加上銀行給人的信賴程度也高，銷售一路常紅。像是郵局單靠櫃台人員，只賣七種保單，就創下每年300多億元新契約保費收入業績，巿占率高達6％，排名前五。
整體來看，1998年銀行通路只占壽險新契約保費收入1.8％比例；2000年以後，每年快速成長，至今市占率平均維持35％水準，重要性不言可喻。
跨售通路3〉電話行銷
市場拓荒者 成本最低效益高
如今，因為跨售關係，透過資料探勘（Data Mining）技術，挖掘潛力客戶，也促成電話行銷蓬勃發展。以國際紐約人壽為例，電話行銷人員超過200位，每年創造25％業績收入。
國際紐約人壽總經理鄭林經分析，雖然電話行銷的保單，大多設計簡單，雖然對整體保費收入的貢獻比傳統保單低，但快速累積名單的效益，有助後續更深一層開發。而這也是近兩年來，國際紐約人壽大力招募業務員的原因之一。
此外，相較建置業務團隊，電話行銷的成本也低。2005年底成立的中泰人壽，以及2006年底成立的匯豐人壽便專攻電話行銷、銀行等多元行銷通路。
跨售通路4〉大眾媒體行銷
無人情壓力 銷售力無遠弗屆
整個壽險行銷通路大變革中，媒體保險（Mediassurance）興起，又為巿場帶來新的震撼。
過去，無論透過哪種通路，行銷保險必須一對一；如今，透過電視購物頻道販售保險，改為一對多，影響力無遠弗屆。
2003年，韓國首開先河，成為全球第一個開放電視銷售保險的國家，業績亮眼。
在台灣，2004年2月，東森保險代理人也開始在自家購物頻道上與多家保險公司合作，首檔保險商品締造一小時湧進1000多通電話紀綠；去年，東森保代新契約保費收入5.5億元，又比前年的3.8億成長許多。「今年目標預計達到12億元，」東森保代總經理張璨肯定地說。
2005年，富邦MOMO台也加入戰局。「今年業績也預計將比去年成長十倍，」行銷背景出身，現為富邦媒體科技總經理林啟峰為自己訂下超高目標。
媒體保險不僅帶來業績，更改寫巿場遊戲規則。台北大學法學院院長江朝國比較，從消費者角度，電視通路僅是推薦手上的優質保單，客戶決定買或不買，完全避開人情壓力。
對保險公司而言，可減輕業務員管理與退休金的壓力，更不會因為業務員個人好惡造成商品的排擠效用。
藉由電視通路，「保險公司也可趁機打開自家公司知名度，」國寶人壽副總經理陳啟崇表示。更重要的是，購物專家在電視上招攬保險，他的一言一行完全都被錄影下來，可以減少日後因為認知問題，產生的糾紛。
通路商品多元，保額卻直直落
種種跡象顯示，壽險多元行銷時代已然來臨。
全球人壽王育才坦言，這是一條不得不走的路，壽險公司唯有行銷通路多元，產品更全面化，才能因應時代變遷。
但弔詭的是，保費成長，保額卻沒提升。1994年，國人新契約平均保額100萬元、有效契約保額80萬元；但到了2005年，新契約平均保額不增反減，僅剩70萬元、有效契約保額也僅80萬元。
「保險具有安定社會的功能，」江朝國深深期許，透過壽險公司開展多元行銷通路，消費者因而買到最適合的保險，但必須同時提高保額，才能得到完整保障，也進而充分發揮商業保險社會化的功能，互蒙其利。
