組織領導人要獲得敬重，在不同時期有不同的方法。
在草創期，若如果能以身作則，比員工更吃苦耐勞，他們就會願意跟隨你。我初到海爾時，出差往往得馬上成行，如果因此臨時買不到火車坐票，我就花2元人民幣租個摺疊凳子坐在走道。員工看到，沒有不動容的。
度過草創期之後，領導人就必須靠信念贏得人心。1990年代，我們開始籌建海爾工業園，大家都認為一定會出很多問題。但後來他們看到我為了工業園的設立，不遺餘力地四處奔走，都決定要跟著我動起來。
今日，我認為海爾員工需要的是擁有自行決策權，而不覺得工作上聽命於我。《老子》有云：「太上，不知有之。」意思是，最高明的領導是化領導於無形，讓部屬感覺不到你的存在。
年終獎金：五斤魚
1984年，我出任青島電冰箱總廠廠長時，公司岌岌可危。我是那一年臨危受命的第四任廠長：前三任不是掛冠求去，就是遭撤職下台，沒有人扛得起這個重任。當時，公司淨負債額高達147萬元人民幣，好幾個月發不出薪水；800多名員工等不到薪水，流動率自然就高；而且就在發布我的任命案時，竟然51名工人請調到別家公司。
上任後，我沒時間談理想，馬上就要解決員工薪水這個問題。剛上任的半年，每個月都得面對「錢關」。我們並非國有企業，而且當時債台高築，銀行根本不肯借錢給我們。幸好生機浮現，中國改革開放後，不僅都市地區蓄積財富，城鄉接壤地帶也開始富裕起來，因此，我在附近的生產大隊借到了錢。
當然，員工只要領到薪水就很高興了；但我不同，還想到下一步。不久適逢農曆新年，我又出面借錢讓每個員工領五斤魚做為年禮。回想覺得好笑，但當時這「情義重」的薄禮效果很好，等於在員工心中注入了希望。
我又去借了幾萬人民幣，汰換接送員工上下班的卡車。原先那輛卡車實在很可怕，尤其對那些臂彎裡還抱著孩子的員工來說，更是危險，所以我不惜多花一點錢買輛新巴士。今天來看只是小改變，但員工的士氣卻再次受到實質的激勵。一家工廠如果明顯地愈變愈好，怎麼可能會失敗？
獲得員工善意回應後，我才開始要求他們用心工作。當時工廠缺乏紀律，員工做事多半我行我素，工作規範形同具文，從來沒有嚴格執行過。最後，我和大家約法三章：我保證按月支薪，但大家務必遵守新規定，新規定的第一條就是「工作場所禁止隨地便溺」及「禁止偷竊公司財物」，這些都是當年必須全面禁絕的積習。
我記得，那時政府不准公司解雇員工，違反規定只會記過；情節更嚴重的，才會被撤銷廠員資格，。有回清理工廠時，數名工人擅自拿走物資，我們逮到其中一人，並在一小時內將裁處結果貼在公告欄上：「撤銷廠員資格並留廠察看。」這項前所未有的處分，讓員工震驚不已。
不過我主要目的並不在懲處，而是要建立紀律。我知道，絕大多數員工都想要當個好員工，問題在工廠氣氛太糟，讓他們無法好好工作。因此嚴格要求紀律，不但沒有嚇到他們，反而帶來信心和希望，六個月內，員工就士氣大振，和以往暮氣沉沉的樣子迥然不同。
挺過文革生信心
我認為，要建立別人的信心，自己須先有信心。
我當時為什麼深信工廠會興旺起來？因為我知道工廠將設立一條能改進品質和效率的新生產線。之所以會知道，是因為我原先擔任青島市家電工業總公司經理，是工廠的上級機構，我正是推動設立生產線的主事者。
當工廠第三位廠長去職時，我便覺得責無旁貸，必須挺身推動改革。然後，我花了幾個月研究市場，知道如果能激勵員工，讓他們做事更有效率，同時改善生產品質，產品就一定有銷路。
我對未來的信心，不僅因為數據。我們那一代歷經文化大革命的人（文革開始時，我還是個高中生），面對困難都不會退縮。
這不是傲慢自大或盲目樂觀，而是看過那段時期發生的事，讓我們對人性和社會做了更深切的反省，也對生命和未來有不同的視野。此後，我們深信任何事情都可能好轉，各種挑戰也都能克服，沒有什麼危機是無法解決的。
當然，光有信心並不足以成為領導人，但在當年，那差不多就是我的「領導風格」。畢竟，我和今日許多年輕人不同，沒有企管碩士學歷做理論基礎。我早上做一個決定，中午就去探詢工人反應，查核結果。當時我的領導風格是任務導向的權威式領導：先做決策，然後責成各級部屬嚴格執行。現在看這不算適當的管理，但當時我們情況很糟，規模小到我認得大部分員工，所以那種作法是必要的，連工人都希望我用那種方式領導。
和高階主管懇談
現在我們有5萬名全職員工，公司已擴大，舊方式早不適用。多年來，我學會清楚說明我要進行的改革，並確定員工能接受。
有個絕佳的例子是這樣的：1998年海爾針對營運流程進行重大改革，卻有些高階主管反對。
那時海爾已從小工廠變成大公司，旗下有許多營運單位，而且各有各的供應商、生產設備等資產、銷售組織、人力資源作業流程等。我贊成把上述活動整合起來進行標準化，使得從採購到行銷等各種作業，都能根據訂單資訊來整合。我瞭解這件工作達成不易，因此訂了一個十年時間表來完成。但對我來說，這個邏輯是很清楚的，就像《孫子兵法》說，「始如處女，後如脫兔。」也就是說，一開始盡量考慮到各種可能，一旦決定，就貫徹到底。
我沒料到的是，一些高階主管竟如此痛恨這事，視為削權。他們的負面態度，也在半年內具體展現：銷售量下降了。
於是，我發起一項運動，大力宣導我的訊息，和高階主管懇談，列出整合後的好處，向大家解釋，如果每個部門各自採購，採購力量就會分散，這麼一來，根本無法找到最佳供應商或最優惠的價格；不只如此，如果我們的冰箱、冷氣和洗衣機等各部門的行銷人員，都到同家店進行促銷，那家店一定會覺得不堪其擾，而且我們也無法塑造和傳達一致的公司形象經過不斷溝通，同仁漸漸都能瞭解，流程整合後我們可以增強多少力量。
在建築工地吃水餃
我從不覺得自己是傑出的領導人，但我有不屈不撓的意志，一旦訂下明確的目標，就一定要成功。過去有許多企業處於和海爾同樣的經濟環境，經營同樣的產業，面臨的困難也差不多，但結果卻大不相同，差別就在於：他們大多輕易就放棄了。
例如，1991年，我決定擴充工廠產能，建立工業園。我們找了一片土地，打好地基，建設好水電等基本設施，這段期間花光了公司所有錢。總預算15億人民幣，但公司只籌備了8000萬元，而且全部都已投入工業園；偏偏那時中國正在實施宏觀調控政策，貨幣市場緊縮，也借不到錢。
因此，公司上下有許多人質疑：有必要建立工業園嗎？在他們看來，產品供不應求也不壞，快速銷售和高額利潤，就讓大家生活得很好了。為什麼要把賺到的錢投到工業園去？會有好幾年都看不到回收。但我研究了全國的經濟情勢後，深信建造工業園是對的。雖然政府採宏觀調控，但中國經濟將快速成長，所以我們的產能不久就會嚴重不足。到了1993年，中國經濟就進入成長過熱時期，許多同業到那時才擴充，但已錯過最佳拓展時機。
我現在講這些好像很有把握，但當時，我其實很擔心度不過危機。不只我，營建公司也懷疑我是否有能力支付餘款。在充滿疑慮的時刻，我重施故技，在1992年除夕，我到建築工地和工人一起享用水餃，一起慶祝新年到來，並談到我們的計畫。之後，營建公司的信心就增強了。
全球最小的大公司
人們往往拿海爾和奇異（General Electric）相提並論，奇異這家偉大的公司，是我們效法的對象對我來說，傑克．威爾許（Jack Welch）在奇異的成就，在於他讓員工都充滿活力，因而能把公司轉變成全球最大、也最小的公司。
我希望，海爾員工也覺得自己能在公司找到一席之地，能夠發揮所長，為公司創造價值。我並不想過度監督指導，也不曾設定要讓公司成長到多大規模的目標。畢竟，全球500大公司排行榜，每十年就有大變動，如果不能讓每個員工都活力充沛，即使公司規模再大也無法保證不會失敗。我希望海爾能做到這點：所有員工都在全球化的平台上創造自身價值。如果我們能夠做到這一點，就能讓海爾變成一個極具競爭力的企業。
為此，我每天都得思考幾個問題：
我們有沒有給予員工足夠的空間，讓他們創造價值和實現自我？員工只是被動地上班，或主動積極實現自己的抱負？
要讓員工實現抱負，就得有正確的組織，也就是盡量打造消除藩籬的扁平狀組織架構。許多大公司的組織分成許多部門呈線性、按功能區分的結構。海爾則根據市場需求組成許多任務小組，成員來自不同部門。在這種結構下，受重視的是如何滿足市場需求，而非迎合公司上層的喜好；員工會覺得他們有客戶要照顧，而客戶比上司更重要。
要把公司改造成這種樣貌，並不容易。大家會如此重視上司，一個很重要的原因是，他們的薪酬由上司決定。所以我目前非常關注的第二件事情是，薪酬的計算方式要能鼓勵員工採市場導向的作為。敘薪方式經過調整之後，現在海爾員工的獎賞主要是依據他們所屬團隊績效而定。
若一個團隊奉命要將某產品的毛利率由8％提升至10％，有很多種作法，例如，改變產品的設計、改善生產流程、設法降低原料成本。不論這個團隊採用的是不是我或其他高層想要的作法，只要完成任務，團隊中每個人都能按各自的貢獻得到獎金。海爾現行的制度已經不再依職位高低來制定薪酬，我們不是根據頭銜，而是依工作成果來發給薪酬，難怪離開海爾的人，常會抱怨他們在海爾拿到的薪水太低！
差異化發展策略
我天天在思考的第三件事，是基本策略問題：我們和競爭對手有何差別？如果公司沒有特異之處，將迅速淪為平凡的廠家，出售與別人同樣的商品，沒有永續發展的機會。
產品要創新才能與眾不同，因此我們分成好幾個層次努力。其中，有個稱為「三季產品創新」的作法，我們能在很短周期內改善產品。長遠來看，我們在技術開發上的努力，讓我們三年就能推出新產品。而且我們一直致力於基礎研究，假以時日必有突破，例如，無需壓縮機的電冰箱，或是不需清潔劑、甚至也不用水的洗衣機等。
同時，我試著建立差異化的行銷，尤其是我們最近打進直銷市場、直接送貨到府，及創造正現金流量的能力，都是很重要的創新，但是許多中國公司都辦不到，因為實在很難。
我最念茲在茲要達成的，是另一種差異化。今天，中國公司和外國大公司間有個鴻溝，並不是技術上的鴻溝，主要是在管理能力上的差別。因此，我們很努力提高人力資源的素質，效果也漸次顯現。這都得歸功於海爾早就擁有的一項特質：不斷追求進步的公司文化，以及勝利來自變革的信念。
接班人選：不重要
如果你在一家公司掌舵超過20年，看著它從債台高築的小工廠，成長為強大的跨國公司，年銷售額超過1000億人民幣，接班人的問題，自然就會浮上檯面。
我常岔開這問題，不僅是因為我個人想要繼續致力於強化海爾的競爭力；我更大的願望是，無論由誰擔任海爾執行長，接班的問題都會變得愈來愈不重要。海爾不該是由某人來統領的公司，而應該是一個具有優良管理流程、能自行運作的體系。我很認同杜拉克（Peter F. Drucker）所說的，領袖魅力和其他特質都與領導力無關，「領導力是凡俗、平淡無奇、乏味的一種手段，其精髓在於績效。」
海爾目前最大的問題在，公司的領導人們仍然身陷在營運的執行層面上。如果我們公司能自行運作，員工能自我領導，明瞭如何作為才能滿足市場與顧客的需求，那海爾就能變成偉大的公司。如此一來，海爾未來的執行長就能全神貫注在策略問題上，從全球觀點來做決策。
我這麼說，不表示未來海爾的執行長將高高在上，和一般員工有很深的隔閡。恰恰相反，我擔心的是，這麼多年輕人在大學畢業後，還未曾被別人管理過，就躋身公司管理職之列。我在文革間長大，錯過上大學的機會，突然就被扔進職業社會的最底層。我自知那些經歷，對我領導方式有重大影響，每當我和海爾的工人一起用餐時（我幾乎天天這麼做），或是順道去巡視一個工廠，我總是設法瞭解他們的最新觀點。
也許，我還做不到老子所形容的「民不知有之」，但我的接班人，或許可能達到這個境界。
（張瑞敏為中國海爾集團首席執行官。本文根據張瑞敏訪談紀要改寫，原刊載於《商業評論》（HBR簡體中文版）2007年1月號。侯秀琴譯自“Raising Haier”《哈佛商業評論》2007年2月號）
