10月26日上午8點半，美國紐約時代廣場的那斯達克（NASDAQ）電子看板，突然出現「如家」兩字，同時間交易所內響起熱烈的鼓掌聲，慶祝中國第一家在那斯達克上市的飯店業——如家酒店以12美元股價掛牌上市。
上市當天，如家即以65％漲幅，創下那斯達克今年新高，不到20天，股價狂漲200％。
在中國，如家是經濟型連鎖酒店的龍頭。黃色外牆的如家酒店，在短短四年內，迅速在50個城市建立起172家連鎖酒店，擁有兩萬多個房間，房價約150到300人民幣。2005年營收突破3365萬美元（約新台幣11億700萬元），住房率高達89.8％。
經濟實用，房價回饋消費者
2001年，全中國的酒店數量供過於求。但攜程旅行網總裁季琦觀察到，網路訂房系統中住房率最好不是星級酒店，而是錦江之星、新亞之星等經濟型酒店。占全國飯店總量近九成的中低價酒店，卻是價格紊亂、服務品質參差不齊，「市場上缺乏全國連鎖的經濟型酒店，」季琦說。
2002年，季琦籌資500萬人民幣，6月在北京成立第一家如家快捷酒店。
如家和傳統星級酒店的最大區別就在於，傳統酒店講究提供更多的會議、休閒、娛樂與餐飲服務，而如家則是定位在住宿，國外稱為B&B酒店（Bed & Breakfast）。
「簡單地說，就是提供乾淨的床鋪與衛生間，」季琦指出，大部分的客戶不會使用到豪華娛樂設施，但飯店卻把這些設施轉嫁到房價上；於是如家取消裝潢奢華的大廳、宴會廳、健身房等設施，房價得以控制在300人民幣以下。
管理系統，新店半年就賺錢
一個連鎖品牌成功的關鍵在於管理系統的建立。2005年初，季琦挖角連鎖量販店易初蓮花市場部總經理、百安居（B&Q）中國區市場副總裁孫堅，把連鎖零售業的管理機制導入如家的酒店管理中。
如家酒店集團CEO孫堅上任後，做的第一件事情就是，為當時擁有35家分店的如家集團，建立起一個管理支持中心與華東、華南、華北、華西四個經營中心。位於上海的管理支持中心負責制定全國的服務標準和操作流程。
「一家酒店可以靠選點而成功，但是要開100家分店，就必須要靠管理系統，」孫堅指出，2005年如家開始建構中央預定系統（CRS）、物業管理系統（PMS）、客戶關係管理系統（CRM）、供應鏈管理系統（SCM）及企業資源計畫系統（ERP），「客服中心每月至少處理10萬筆的訂房資料。」
為推廣如家的中央預定系統，孫堅要求各家分店必須留一成的房間給中央預定系統，並且每一位櫃檯接待人員隨時向客戶介紹如何使用如家訂房網站，「不到兩年時間，會員數突破18萬人，貢獻了四成的住房數。」
由於如家選點盡量靠近地鐵與公車站，再加上網路訂房優惠措施，北京與上海等大都市的如家會員占了各店七成的住房量。龐大的會員數，「讓每家新開的分店都可以在六個月內賺錢，」孫堅強調。
標準手冊，控制品質與成本
如家除了建構管理系統，為了維持飯店硬體設施與服務水準，孫堅也捨棄管理合同、市場聯盟兩項快速拓點的經營模式，以發展直營店為主，樹立一致的品牌形象。
像如家這樣擁有5000多位員工、分店涵蓋50個城市的大型連鎖酒店而言，「服務流程必須標準化，服務質量才能統一，」孫堅說。
兩年內，如家完成了18本標準服務流程手冊，詳細規範了每一項工作職責。例如，如家員工被要求「三步微笑」，當顧客從對面走過來時，員工必須要三步的距離面帶微笑，而各家店長每天必須親自針對十位以上的客戶進行滿意度調查，獲取最新的客戶資訊。
此外，全國2萬多個房間裡都有顧客意見表，是如家從下而上的客訴管道之一，確保每一家分店回報總部的訊息正確無誤；在客戶離店後，總部的中央意見調查系統會自動地電話追蹤，進行客戶的滿意度調查。
最近，孫堅更導入「神祕客」制度，每天不定時打電話到酒店櫃檯，測試服務人員的服務態度與應變能力。
此外，孫堅指出，經濟型酒店除了維持好的服務水準外，成本控制也很重要。季琦分析，如家酒店的毛利率維持在23％，端賴有效地控制管銷成本，如家每百間房的員工用人數35人，遠遠低於其他酒店的每百間房100到200人配置，人力成本僅有同業的1∕6至1∕3。
孫堅鼓勵集團內部降低成本的競賽，170多位店長隨時可從電腦系統中看到其他分店的省成本方案與平均能源使用成本。
「速度第一，但非唯一，」孫堅指出，如家花了兩年時間打下連鎖企業的底，顛覆傳統酒店的經營模式。
未來幾年，將是如家迅猛發展的開始。
