ZARA是一家極為低調的跨國公司，創辦人阿曼西奧．歐特嘉（Amancio Ortega Gaona）從沒接受過任何訪問，對外發言一向由擔任執行總裁的海蘇斯（Jesús Echevarría）代勞。在總部內接受專訪，海蘇斯談到ZARA最重要的內部精神就是謙虛與學習。以下是精采訪問內容：
《遠見》問（以下簡稱問）：對我們而言，快速流行（Fast Fashion）是很新的概念，但是對你們而言，這是從什麼時候開始的？又產生了哪些影響？
海蘇斯答（以下簡稱答）：這個問題很有趣，但是也很難回答。這個概念從這家公司剛剛創辦時就有了。因為創辦人從一開始就很執著於思考消費者要什麼。
公司的成長根基，便從回應消費者需求而來。這使得公司很謙虛，在任何時刻、任何市場、任何一家商店，我們一直很饑渴想知道，消費者要什麼。
而ZARA的影響是什麼？我引用哈佛商學院對我們的研究，他們說過去的模式都是先設計、送到生產、再送到店裡面去，一向要八個月。
但是我們倒過來，我們的一切都是從店裡面開始，消費者的喜好是我們設計的第一步，所以這是完全不同的思惟，不再由上往下，而是由下往上。
哈佛也提到，這個概念正在改變一些產業的遊戲規則，例如有些手機通訊產品，已從門市開始，將客戶的意見傳回設計團隊，思考新的設計。
問：創辦人歐特嘉先生有什麼傳奇故事嗎？
答：應該沒有。我們正計畫自己出版第一本ZARA 經營理念的書，他的想法都會在裡面。基本上就是不斷強調消費者中心，而且不能光說不練。
為了讓員工瞭解第一線店面的重要性，不管將來要在哪個部門或是哪個職位工作，任何新進員工都必須到店裡去實習。有的一星期、有的兩星期、有的三星期，接貨車、折衣服、觀察客戶反應、學習如何從門市向總部回報資訊。包括我剛加入公司時，也到店裡實習了一星期。
問：ZARA這樣一個時尚品牌既不是來自時尚大國義大利或法國，也不是來自西班牙首善之都馬德里或巴塞隆納，偏遠小鎮如何帶來足夠資源與創意呢？壯大之後為何不遷移到更繁華的地方呢？
答：我不知道這是不是大膽，但我們是從這裡開始的，這裡是公司的根，我們也向世界證明，可以從這裡管理全世界。
不過這裡存在兩個大問題：一、從這裡可以運送產品到全世界嗎？二、從這裡我們可以快速回應消費者的改變嗎？如果這兩個問題都可以解決，那我們沒有必要搬家。
目前ZARA所有的設計都在這裡做，50％以上的生產也在這裡，全世界物流也從這裡出發，所有功能都很相近，讓我們運作很快、很有彈性，沒什麼不好。
問：這個小城鎮如何支援你們的發展？是人才資源？是地理位置？
答：集團在這個工業區有3000個員工，來自27個國籍，外籍員工人數約超過20％，而且即使是西班牙的員工也來自西班牙各地。這是一家國際企業，自會吸引人才前來，資訊如此發達，根本沒有界線。
可口可樂的總部在亞特蘭大啊！為什麼不設在紐約呢？
加上這裡是很有歷史感的老城鎮，大家對生活品質都很驕傲。
問：你們不做廣告，最大投資在開店，開一家店平均要多少錢？
答：喔！這個可不能說！我們的競爭者最想得到這個資料。
我們的店不只在每一個都市最繁華最高檔的商店街，也有由老戲院改裝的、隱藏在古蹟裡的，這些投資都是很昂貴的
問：請問創辦人最常跟你說的話是什麼？
答：要謙虛、要永遠學習，他要我們永遠不能驕傲。
他每天穿的很休閒、不太穿西裝，除了主持董事會外，他已經很少主持什麼會議，但他還是整天在工廠與辦公室進進出出。他在辦公室裡只有一張辦公桌，碰到員工很容易就聊了起來。
問：你們在全世界開店的速度很嚇人，店面一家接著一家開，是否曾遇到任何困難？
答：是有一些，但我們很謹慎，各地文化不同，一開始進入新市場，我們就會做市場研究，調查顧客行為。人資部門會找到合適的當地員工，讓他們熟悉集團文化，也能協助我們瞭解當地顧客，以助於在該地繼續拓展。
我們只有10％的市場是給代理商經手，其他都直營。當市場實在太小或當地文化我們很難打進去、或是當地合作伙伴很棒時，才會同意代理。這是因為我們要有主導權
問：為什麼還不來台灣設點？何時要到台灣開第一家店？
答：有一天一定會的，很快就會了。敬請期待。（林孟儀整理）
