6月中旬的台南，下了一場十五年來罕見的大雨。
東陽實業總經理吳永茂位在台南的老家，因為水管阻塞，一早，陽台就嚴重積水。雖然家裡請了傭人，吳永茂仍然自己動手把水管疏通，然後穿著汗衫、拖鞋，趕到同樣被水淹的工廠。
三十多年前剛跑業務時，吳永茂練就一手連裕隆、福特六和當家銷售員都沒有的本事，任何車款，他只要看一眼就知道賣不賣。
「沒法度，我們做售後零件的，如果無法判斷一款車賣不賣、賣多少，怎麼做模具啊！」吳永茂一面玩著手上的日本打火機，一面笑著說。
公司大了，判斷車款賣不賣的工作，已經交給研發中心負責，但吳永茂對於人和事的決斷，仍然又快又狠又準，特別是「說不」的決心。
用人唯才
傳統產業成長最大的障礙向來都是家族介入企業經營，現在東陽營收已達新台幣72億元，台灣員工有一千三百多人，在大陸、美國、歐洲、東南亞都有據點。
吳永茂表示，就是「用人唯才」，東陽現在才能「開這麼多家公司」。但當年他整頓內部人事、辭退家族成員時，不但家族成員反彈，連已故的老父吳篙都罵他太苛了。
在禁止家族干政的同時，東陽也開業界先河，在被視為黑手的產業中，起用大學生跑業務，十多年前更領先同業在生產線上雇用碩士。
東陽很早就成立專案小組，專門物色高學歷人才，成效不錯。在高科技產業搶人風潮中，專案小組聘用的高學歷人才，最後有六成留在公司發展。這就是吳永茂向家族干政說不的成果。
集中資源
三十多年來，東陽一直在汽車零件的售後市場上鑽營，而且公司有八成的營收來自售後市場。
但從1994年大陸設廠到現在，東陽在大陸已有十七家工廠，卻沒有一家投入擅長的售後市場，反而跟在大陸及國外的整車廠附近，做整車廠的「小螺絲釘」。
東陽也沒有選擇上海、北京、江蘇等沿海地區，反而選擇在大陸重慶設廠。
吳永茂說，有得必要捨。首先，大陸車市雖然成長快速，但還是剛起步，市場上的新車比舊車多，什麼時候才輪到售後市場賺錢？而且，大陸民眾的觀念仍然沒有改變，買零件仍然先買便宜貨，品質還在其次，東陽產品如何與大陸劣質品競爭？
在重慶設廠則是考慮到，由於地處內陸，國外的協力廠在當地還不完備，東陽才能夠搶到像鈴木汽車這種難得的代工機會。
果然，經過五年的虧損，重慶廠現在已經成為東陽最賺錢的工廠。
當重慶廠的主力產品已經轉到汽車零件時，大陸當地廠商又回頭找東陽，希望重慶廠再生產機車零件。吳永茂又再度說不，因為資源有限，東陽不能分散資源。
有些台灣零件廠把打進北美市場視為提升公司形象的利器，吳永茂卻認為，台灣零件廠實力不夠強，加上美國整車廠的協力廠全是能夠與母廠一同進行產品開發的一級供應商，台商不容易打入原廠代工系統，不如發揮所長，一步一步鞏固美國售後市場。
吳永茂非常推崇本田汽車（Honda）「小而專」的策略，因為本田非常清楚自己的資源有限，因此一直堅持只發展中小型汽車，不發展大車。
即使東陽已經是台灣最大的汽車零件廠，並在利基市場具有壟斷地位，吳永茂仍強調，「東陽和本田有一個共同點，就是認清自己的本分，拚業績，而不拚面子。」
東陽2004年
營運表現（單位：新台幣）
●創立時間：1967年
●資本額：4.13億元
●營收：72.8億元
●EPS：3.09元
東陽經驗
一、認清自己的斤兩，拚業績，不拚面子。
二、比原廠銷售員更敏銳的市場眼光。
三、避重就輕，長期抗戰從重慶大後方開始。
四、趕走親戚，迎來專才。
