有什麼科技公司的產品可以讓微軟總裁比爾．蓋茲（Bill Gates）愛不釋手，甚至於在今年5月美國拉斯維加斯，對著台下數百位全球科技大廠代表，宣示全球第一款搭載微軟Mobile 5.0系統平台的3G PDA手機「Universal」。
位於桃園龜山工業區小馬路底的宏達電子就是有這樣的能耐。
宏達電從1997年創立開始，就一直是微軟進軍手持式裝置市場的親密戰友，現在宏達電已經是全球最大微軟系統的手持式裝置製造商，全球每十支微軟系統的智慧型電話（Smartphone），就有七支是宏達生產的。
為此，今年8月美國《Business 2.0》雜誌更專文介紹宏達電，形容宏達電是「找出客戶所需要的，並且滿足客戶的需求。」
《藍海策略》指出，企業應致力增加需求，擺脫既有競爭，不再汲汲營營於瓜分不斷縮小的市場。
探究宏達電的企業策略思惟，就會發現這是一家典型改變市場疆界的藍海策略企業。
「宏達電巧妙地把PDA加上無線通訊功能，創造了全新的『資料搜尋』市場，」交大管理科學系教授朱博湧觀察，宏達電開創了一群需要隨時上網、收發e-mail的商務顧客層，就連台灣潤泰集團的高階經理人也大量使用。
刻意不看競爭對手
絕不追隨競爭者起舞，是宏達電打造營收與獲利高速成長的內功心法。
八年前，美商康柏併購迪吉多時候，在宏達電董事長王雪紅的號召之下，執行長卓火土帶領著迪吉多大溪廠的團隊，成立宏達電子。
當宏達團隊還在苦思要研發哪些產品時候，宏達總經理周永明卻逆向思考，「只要台灣產業一窩蜂做什麼，我趕快跑開，不去跟隨潮流。」盲目地跟著對手起舞，根本無法建立屬於自己的價值。
「宏達在一開始時候，刻意不去看市場上的競爭對手，」周永明強調，因為企業如果在進行策略規劃時候，就緊盯競爭對手，「你的重心會轉移到對手，總是想要去超越對方，最後只能跟著他的遊戲規則走。」
於是，周永明堅持「不碰」當時熱門的PC產業，把思考焦點從既有的市場需求，轉移到如何去超越現有的需求。
「決定不做什麼，遠比要去做什麼更困難，宏達電要砍這一刀很難，」悅智全球顧問董事長黃河明觀察。
就因為這一份堅持，讓宏達電切入市場不大，但潛力無窮的手持式電子裝置市場，並且選擇投入當時乏人問津的微軟Win CE陣營，而非市占率最高的Palm OS系統。
這一個重大決策，也讓宏達電避開了進入競爭者眾的成熟市場。
無線化，超越現有的需求
宏達電連在產品的設計也是大膽跳級，甩開競爭者。宏達電發現到Win CE系統的PDA體積跟大磚塊一樣大，於是開始幫康柏設計iPAQ時候，就把業界常用的CF插槽拿掉，「這是一個很大的突破，」周永明說，節省了很多的空間。
此外，宏達電也拿掉厚重的電池模組，改用一家新公司的高分子電池技術，大幅把PDA體積縮小，iPAQ一推出立即成為市場上的暢銷產品。
宏達電在無線通訊的布局很早。早在七年前，周永明就一個人跑去參加法國坎城的3GSM（全球最大的3G技術與產品論壇），研究察最新的無線通訊技術，「台灣只有我跟遠傳電信參加，當時我連一個會議都沒有。」
周永明也留意研究未來的產業趨勢，「總經理常常背著公事包，跑到國外看電子展，」宏達電子總經理特助劉在武表示，並在返台後，立即與研發團隊討論最新的技術趨勢。
回國之後，周永明就開始帶領著研發團隊埋首開發無線通訊技術，嘗試把不易上網的PDA與缺乏資料處理能力的手機結合，2002年宏達電推出了全球第一款彩色PDA手機，立刻在英國、德國等地熱賣。
「我們比較有創新的因子，不會局限於舊有的方法，」周永明表示，早年卓火土與周永明任職於迪吉多時候，常常在做一些沒有人做過的東西，必須要從基本架構開始規劃。
不依慣例，且後發先至
宏達電很堅持跟別人走不同的路，不依循產業的「慣例」，往往都發揮「後發而先至」的效果。
當台灣的手機製造商都朝向承接低價量大的手機品牌廠訂單時候，宏達電卻積極進軍Vodafone、Orange、mmO2、T-Mobile等歐洲電信營運商市場，全球超過五十家以上的電信營運商及通路商，都是宏達電的重要客戶。
「因為我們沒有機會，」周永明坦言，宏達電是手機市場後進入者，如果宏達電跟別人做一樣事情的話，根本沒有競爭優勢。
於是，宏達電只好「越級」挑戰難度最高的電信營運商市場。但要跟T-Mobile、Vodafone等歐洲大型電信營運商談生意，談何容易。
首先是認證問題，宏達電必須與MOTO、Nokia等國際大廠同時競爭，「人家願意跟你談，你就要感謝他們了，」周永明形容。
為了打進歐洲的電信市場，「我已經花了三、四年在歐洲跑，去瞭解歐洲的產業、文化與社會結構，」周永明回憶。
1999年，歐洲電信產業開始從語音服務轉向到數據資料服務，布局無線通訊已久的宏達電終於抓到了這個契機，宏達電的產品規劃也正符合這樣潮流，兩者一拍即合。
不同於品牌手機廠對台採購大都是低價的入門款手機，歐美電信業者為拉抬3G的內容服務業務，急需強大影音資訊處理能力的智慧型電話，「這讓宏達電能大量出貨高階手機，平均出貨單價比台灣業者高了一倍，還可以保持20％以上的高毛利，」一位手機廠副總表示。
務實，且跳躍式創新
八年內，宏達電從只有幾十個人的小公司，蛻變成2004年營收新台幣363.9億元、近四千位員工的企業，唯一不變的是對於產品與技術的創新。
為了延續公司的成長力道，周永明開始在宏達電內部營造創新的文化，「創新不是老闆嘴巴講講就好的，必須點點滴滴建立企業創新的環境。」
他先從研發部門的產品開發流程著手，鼓勵工程師多從增加客戶的價值角度來看事情，並且透過討論，來嘗試不同的解決問題方法。
開始的時候，「很多工程師都認為，幹什麼講創新，不就是把產品設計出來就好，」周永明表示，經歷過兩年多的訓練，現在研發團隊大都可以從不同的角度來想問題，發揮創意。
雖然宏達已經是上市股王，但是周永明仍不改昔日的低調，在採訪過程中，不斷強調，「不要把宏達電寫得太好。」
這就是務實，但是時常進行跳躍式創新的宏達電。
