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文 / 遠見編輯部    
2005-08-01
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併購,最難擺平的是人!

229期《遠見》,報導關於明基合併德國西門子手機部門,不僅希望能一舉提升BenQ全球手機市場的品牌價值及市占率,還仰賴西門子的手機或通訊相關技術、專利權的加持,以增加BenQ在全球手機市場的競爭力。

就實務面來看,明基與西門子在技術及市場經營上有許多互補的地方,但所有完美策略其執行還是在人,這就是為何所有併購案成功的最大因素,終歸因於人員的整合成功。

人員的整合,不在於組織該如何調整、該裁多少人以節省人事成本、或是該如何安排教育訓練。重點在於能否使原本兩個不同組織的成員,能夠擁有共同的願景,朝向共同的目標邁進而努力。

至於如何創造願景,理當從價值觀的整合開始著手。不同的地區有不同的風土民情,對人類基本需求的要求及達成度也不盡相同。比如說台灣人可能願意為了賺錢拚命工作,但德國在過去高度工業化的發展下,其人民均已奠定一定的經濟水準,對生活的概念,就較注重自我及家庭的時間,不見得願意靠加班來賺取額外的薪水(儘管德國已有經濟衰退及失業率升高的趨勢)。

因此個人提出幾點看法:

一、應先瞭解德國西門子員工對於工作的態度,滿足其生活的基本需求,及解除因併購而造成的不安全感。

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