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明碁李焜耀 四兩搏千斤

文 / 江逸之    
2005-07-14
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明碁李焜耀 四兩搏千斤
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人的一生,有多少機會可以去追逐自己的夢想。

最近一個月,有兩位台灣人築夢踏實,讓「TAIWAN」揚名國際。一位是洋基隊王建民,一場場精湛的投球,征服了挑剔、冷漠的紐約客,證明了大聯盟最低薪(年薪31萬6000美元)的台灣小子,還比洋基隊中年薪千萬元的明星投手更強。

另一位則是明基電通董事長李焜耀,三年多歷史的BenQ品牌,併購了一百五十八年歷史的西門子(Siemens)手機部門,贏得了德國人的尊敬。

步步險棋,步步躍進

李焜耀二十多年來勇於追逐夢想。五十三歲、出身苗栗後龍碾米廠老闆之子的他,不斷挑戰事業巔峰。

使命感、好勝與不滿於現況的特質,驅使李焜耀前進。

1996年,李焜耀力排眾議成立達碁科技,投入日韓大廠所獨占的TFT-LCD面板產業。2001年9月達碁併購了資本額新台幣175億元的聯友光電;一年內,友達光電穩坐全球第三大面板廠,與韓國三星、樂金飛利浦(LPL)平起平坐。

2002年1月,在全球科技業景氣最低迷的谷底,李焜耀自創了BenQ品牌,開始了紫色蝴蝶孤獨艱辛的品牌之旅。

190億黑洞怎麼補

今年6月7日,李焜耀更宣布併購全球第四大的西門子手機部門,要用手機等產品跟三星在消費電子市場決一勝負。「三星品牌做了三十多年,但是真正的轉機就是在手機,三星手機的高檔的形象與產量,把三星品牌形象整個翻過來,」李焜耀提高語調地說。

「合併後五千多萬支手機,希望變成BenQ品牌的航空母艦,帶動BenQ的品牌價值,」這次併購案的主談判手明基電通事業策略室副總經理暨策略長雷輝強調,五年之後,明基的品牌價值有機會從2億美元躍升為20億美元。

相較於李焜耀的樂觀,其他台灣科技業者卻冷冷地看待這個創舉。

縱使西門子也拿出了價值2.5億歐元(約新台幣95億元)的嫁妝(現金與服務),但是業者都質疑李焜耀是否有能力解決強悍的德國工會抗爭,並且將過去一年虧損5億歐元(約新台幣190億元)的西門子手機事業轉虧為盈,西門子手機部門每天一開門就要賠100多萬歐元,「祝福KY(李焜耀英文名字),要好好努力!」聯電董事長曹興誠指出。

正面臨「撞牆期」

外界常以「冒險大將軍」來形容李焜耀的每一步險棋,只要有四成的把握,李焜耀就會出手。

事實上,李焜耀在面臨到每一次重大轉折點,往往都是選擇「比較激烈」的方式,跨越事業的瓶頸。

為了解決光碟機的高昂權利金問題,2003年2月李焜耀乾脆與飛利浦合資成立「飛利浦明基儲存科技公司」。

一向給人「衝衝衝」形象的明基,最近一年來表現趨緩,正面臨到經營自有品牌的撞牆期。2004年明基電通營收雖然以新台幣1477億元創下新高,不過淨利率卻從前年的7%,滑落到去年5%。

歸咎其原因,還是代工與自有品牌的老問題。明基大張旗鼓地經營BenQ自有品牌,卻惹惱了摩托羅拉等大客戶,占明基手機出貨量近七成的摩托羅拉在2004年抽掉明基的代工訂單,重傷了明基最引以自豪的手機事業。

去年明基全年總出貨一千五百多萬支手機中,BenQ自有品牌手機總出貨量僅兩百萬支,還不到全球手機市場的0.5%市占率。

就缺明星商品

雖然,李焜耀在今年4月的明基第一季法說會中,信誓旦旦地說,「以後明基將更加慎選重視技術高附加價值的代工客戶。」但是台下的法人仍質疑明基是否可以撐得過代工與品牌的衝突期。「今年第一季,明基手機出貨只剩一百一十萬支,較去年第四季減少六成,不知道有沒有機會回到單月一百萬支的高峰,」建華投顧協理鄭德珪憂慮。

此外,明基在快速擴張的過程中,最被法人所詬病的是──產品線太廣,沒有旗艦級的產品可以代表BenQ,而全球運籌系統跟不上明基的擴張速度,「蘋果電腦以iPod走紅全球,索尼用PS2馳騁全球遊戲機市場,但是明基有什麼明星產品呢?」一位筆記型電腦大廠副總質疑。

掌握機會,承擔風險

面對這些擋在明基品牌之路前面的荊棘,李焜耀選擇併購西門子的手機部門,把賭注押在未來占明基總營收六成的手機上。

「做事業本來就是冒險,最重要的是如何掌握風險。明基掌握這個機會,也有承擔風險的準備,」李焜耀強調,「如果現在不做,就是慢慢爬,但永續經營BenQ的理想是不會變的。」

「明基不掌握這個機會,不可能跳上全球前五大的地位,」台灣大學國際企業系教授李吉仁觀察。

「去做一些以前從來沒想過的事情,給自己塑造一個里程碑,找出更多的突破。」李焜耀娓娓道來,喜歡爬山的他,兩年來要求明基主管去爬玉山,「很多人一輩子沒想過要做這種事情,不去做是因為害怕,被逼著去爬玉山,可以克服很多心理障礙。」

征服台灣百岳的李焜耀,擋在前面是比玉山還要高聳的障礙,李焜耀的信心來自於擁有濃厚革命情感的經營團隊與長期經營品牌的心得。

使命感,經營品牌不悔

究竟是什麼原因讓李焜耀勇於投入品牌?

「使命感,讓KY不悔地經營華人品牌,」1996年底,銜命獨赴中國打品牌的明基中國營銷總部總經理曾文祺說,「他也可以選擇保持現況、經營品牌,不做併購西門子的抉擇,但是現在不做,會對不起未來接班的人。」

從小喜歡看書的李焜耀,從書中學習到歷史觀。最近,他又再度拾起余秋雨的《千年一嘆》閱讀,感嘆印度古文明的衰敗與斷層,但是歐洲近代文明,強勢的價值觀與哲學觀,卻影響了全世界。

「虎死留皮,人死留名,最後留下來的,就是這個品牌!」對於工作要求嚴厲的李焜耀,一談到品牌價值,嚴峻的臉龐多了一點柔和的線條。

6月中旬,李焜耀的行程排得滿滿。他從一大早到日落,一連接受了三個中外媒體的專訪。雖然聲音已經有點沙啞,仍然打起精神跟記者強調品牌的重要性;下午五點他還要面對數百位員工演講,隔天他更要搭第一班飛機,到蘇州接受專訪。

併購新聞只值30秒?

「台灣這個大環境太不重視品牌的無形資產,」李焜耀感嘆,明基併購西門子的國際新聞,卻被腳尾飯的八卦新聞所淹沒,「BBC花了一個小時來轉播併購西門子的記者會,但是台灣的電視台只用了三十秒來處理。」

6月7日,明基宣布併購西門子手機的台北記者會上,大部分的記者都質疑明基是否有能力管理西門子;隔天在北京的記者會上,李焜耀一開口,立刻贏得現場一百多位記者的起立鼓掌,形成極大的對比。

憂心台灣忽視品牌

台灣社會不重視品牌價值,卻澆不熄李焜耀心中的品牌大夢,寧可當一個對於品牌有浪漫憧憬的執行家。李焜耀相當憂心以代工為主的台灣產業型態已經走入微利的死胡同,大陸業者拚命地學習台灣的代工經營模式,挖台灣產業牆腳。

「要擺脫產業遊牧民族的宿命,就要經營品牌,自己掌握消費者,」李焜耀認為,品牌是文明社會很重要的象徵,過去台灣太偏重OEM、ODM為主的產業架構,「只要價格一砍,就搶走訂單,代工業沒有深厚的累積性。」

當台灣的國民平均所得超過1萬3000美元,邁向已開發國家之林,卻沒有誕生一個足以代表華人的品牌,這讓李焜耀相當擔憂。因此,李焜耀不寄望台灣能夠提供多少幫助,而選擇以大中華經濟圈為基地,踏上全球品牌之路。

「這次只要搞砸了,就會毀掉了KY的一世英名,」明基策略長雷輝指出,雖然如此,李焜耀還是堅持併購西門子。

此外,李焜耀把他對於品牌的信仰,擴大到這一片養育他的土地,希望透過自己的力量讓世界都知道台灣之美。

5月30日清晨,李焜耀帶領著十多位明基主管與印度、日韓等亞太區記者爬陽明山;接近中午時刻,斗大的汗珠從他的紫色帽緣流下,李焜耀仍詳細地向日本記者介紹陽明山的自然環境,「在台灣,只要三十分鐘車程就可以親近山林。」

當天晚上的電腦展媒體歡迎晚會,明基特地安排原住民歌手胡德夫與馬蘭吟唱隊表演,讓遠道而來的國外媒體度過難忘的台灣之夜。

考驗明基的執行力

十多年來,意志力堅強的李焜耀帶領明基向前衝刺,把明基從一家營收僅新台幣26億元小公司,拉拔成1477億元、台灣第十一大的製造業。

李焜耀並不滿足於現況,今年10月1日西門子手機部門正式併入明基之後,更要挑戰年營收113億美元大關,李焜耀與他的團隊不敢沈醉於併購西門子的喜悅中。

在慶祝併購、營收暴翻一番的背後,迎接李焜耀的是艱辛的東、西方企業文化與組織融合問題。「小『BenQ』要去管理大『西門子』,難度很高,考驗明基經營團隊的執行力,」台大教授李吉仁說,激烈的全球手機產業競爭態勢,三星、LG都等著明基出錯,伺機吃掉明基西門子的市場。

決策快速的李焜耀,今後更要步步為營,才有可能短期間將西門子手機部門轉虧為盈,否則西門子將成為壓垮明基的巨象。「過去,我們都經歷過PC快速成長最美麗的一役,但是未來要接棒的年輕人卻沒有這樣的舞台,」李焜耀強調,「我們必須要幫未來的明基搭建一個很好的舞台,讓年輕人有機會發揮。」

從他的堅毅眼神中,看見了明基的未來,華人品牌的成功並不是那麼遙不可及。

明基的希望很大,但是挑戰更大。

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