早在西元前513年，希臘哲學家赫拉克利特就觀察到，人不可能兩次跨入同一條河流，因為河流和一切生命體一樣，是不斷變化的。
中國古代的哲學家也有類似的世界觀。中國名著《易經》指出，生命的基本原則是變化，一切禍端皆始於對變化的抵制。最新的科學研究也證實，變化是宇宙的首要特徵。
二十一世紀成功的商業領袖也認識到變化的必要性和不可避免性。「不創新、毋寧死」的口號充斥著當代管理文獻。然而大多數的變革、努力都未能成功。研究證明，超過三分之二的組織變革以失敗告終。例如，企業再造之父哈默（MichaeI Hammer）的研究發現，67％的再造專案失敗，其中的60％應直接歸咎於對變革的抵制。
人們抵制變化往往是出於害怕——害怕未知的、害怕損失、害怕幾乎是與重大變革相伴的混亂。康納（Conner，1992）用D型表示害怕變化的人。D型人一心想著變革固有的各種危險，而O型人關心變革所展示的機遇。康納的研究顯示，O型人具備五大個性特徵：積極、注意力集中、有條理、主動、靈活。他們認識到，變革的危機之中，總是危險和機遇並存。
中國的企業家和全世界其他企業家一樣，一般是O型人。他們擁抱變革，不因害怕潛在的危險而裹足不前，變革的機遇使他們精力充沛。就連國有企業這樣的大型官僚機構的傳統管理者，對於變革也愈來愈能泰然處之。然而，在中國的組織（乃至各國的組織）中，抵制變革的勢力依然強大。因此，在變革速度超常的世界裡，二十一世紀面臨的一大管理挑戰就是找到高度創新的新方法，克服對變革的抵制。
尋找O型雇員
只雇用O型雇員，這是合情合理卻不怎麼實際的第一步。說起來容易做起來難！我有個能源行業的客戶就打算這麼做。他的座右銘是「使用態度，培訓技能」。他把求職者全部都送到我這裡來進行個性測試。
利用這種錄用前測評程式，這位CEO大大增強了成功推進組織變革的可能性，因為他雇的全是不求穩但求變的人。在暢銷的領導書籍《從A到A＋》（Good to Great）中，作者柯林斯（Jim Collins）把這種作法叫做「讓合適的人上車」。
錄用前測評可以大大提高經理人讓合適的人上車，並坐在合適位置上的機率。但對很多經理人來說，特別是在中國，錄用前測評恐怕行不通。在中國，組織心理學還處在萌芽狀態，心理測評可能不好做或做不起。有時候，經理人耗費不起尋找O型求職者的時間。
那麼，經理人該怎樣培養O型雇員呢？怎樣把膽小、死板、被動的雇員改造成主動、積極、靈活的變革擁護者呢？以下列舉了消除抵制、培養O型雇員的七個步驟：
1．讓雇員參與變革決策；
2．創建大家共同的願景；
3．傾聽雇員在擔心什麼；
4．教雇員重新感知；
5．樹立行為典範；
6．讓變革成為常態；
7．慶祝成功。
多年來，我意識到，人們不會抵制自己協助創造的事物。這是常識，卻又是經常被忽視的變革原則。一項目標變革（比如流程或技術上的變革）會起多大作用，高層經理是不如手下的雇員瞭解的，所以由高層強制實施的變革決策有可能遭到理由充分的抵制。
創建共同的願景
很多變革相關書籍的作者都提到，在變革時刻裡願景清晰的重要性。但他們中的多數人認為，應該由高級執行小組創建願景，再傳達（或推銷）給組織。
其實不然，最近，我在我的一個客戶的組織內部，實施了一次參與性願景創建。這個客戶是一家大型公用事業機構，向（美國）多個州輸送電能。
這個由各管理層、工會雇員、政府管理者和消費者代表參與創建的願景，僅花了幾小時的會議時間就制定好了。這個團體還制定了執行該願景的行動計畫，而且人人都有權執行計畫。
這個過程喚起了人們對變革的極大熱情，結果第三季度尚未結束，公司的年度目標任務就完成了。這在該公司是史無前例的。
很多經理人以為，傾聽雇員的擔憂，是在強化他們的憂慮；其實恰恰相反。經理人懷著同情之心傾聽雇員的擔憂，能使雇員擺脫害怕，轉為信任。臨床醫學家使用精神療法，主動傾聽病人的話，能舒緩病人強烈的情緒，開始主動改變生活。我並不是建議經理人在工作中扮演心理學家的角色，而是建議經理人學會利用傾聽的力量，消除抵制。
量子物理學家和心理學家都認識到，人類的感知是高度主觀的。我們看到的幾乎都是我們已經習慣看到的。所以我們，還有我們的雇員，永遠只是看到事實的一部分。
幫助雇員消除抵制心理的時候，有一個問題用得著：「你怎樣從另一個角度看待這個局面？」太多的經理人一味地說目標變革對組織的好處，而雇員需要看到的卻是某一項變革會如何有利於他們。例如學習操作一台新設備，不僅使雇員在現有的職位上就業更安全，還使他們更容易晉升。
樹立行為典範
聖雄甘地曾說：「我們希望看到變革，那我們就得成為變革。」雖然甘地說的是非暴力政治變革，但這句話同樣適用於工作。在希望幫助雇員扭轉對變革的想法之前，我們必須先學著轉變自己。
說一套做一套的領導，很快會失去下屬的信任。沒有信任，變革經理人就只有威脅這一招了。威脅可能改變一時的行為，卻強化了抵制（和怨恨）的心理，往往導致雇員暗中採取行動，破壞目標變革。
達爾文說過：「倖存下來的，是對變化的反應最積極的。」一切生態系統的均衡狀態都是死亡的朕兆。穩定導致退步，而不是進化。你可以告訴雇員哪些組織倖存和發達，哪些組織沒能主動變革而自掘墳墓，以此來培養這個觀念。
寶麗來就是個經典案例。自1937年創立，不斷成長，成為拍立得照相機全球第一，1994年達到銷量巔峰：23億美元。後來，一小時洗相技術和數位相機等意外的技術突破，徹底侵蝕了它的市場。
2001年10月12日，寶麗來根據美國破產法提出破產保護申請。不到十年，這家公司從卓越淪為破產，就是因為沒能認識和回應變革之需。
老話說得好：「成功是最大的失敗」，組織要想生存，必得學會不斷變革。
人體就是個很好的例子。根據醫學研究，人體內98％的細胞一年前還不存在；胰腺每二十四小時更換大部分細胞；胃內壁每三天一次；每月換一層新皮膚；每三個月一副新骨架；大腦裡的所有細胞每十二個月就要更換一次。我們的軀體乃至宇宙間的萬事萬物都被構造來適應不斷的變化，鑒於這個事實，還有這麼多人抵制變革，難道不奇怪嗎？
慶祝成功
積極的情緒對營造高績效的工作起重要的作用；身為經理人，你不僅要成為積極行為的典範，還必須在其他人中間鞏固這種行為。慶祝短期的里程碑，能鼓舞其他人致力於更長的征程。在日新月異的全球舞台上，一個變革剛剛完成，另一個已經在恭候。
組織要不斷地學習，要讓人們表現出持續學習的行為，這至關重要。有時候你不得不讓技能高超的雇員「下車」，不是因為他們的技能過時了，而是因為他們的行為抑制了變革。當然，這應該等到執行了前面六個步驟，並給予抵制變革的雇員每一個機會學習O型行為之後。
愛因斯坦肯定懂得持續變革的必要。據說，當愛因斯坦的一個大學助教問他，為何就一個問題問來問去時，愛因斯坦回答，「即使問題是同一個，答案也會不同，」二十一世紀的經理人也是如此。同一個問題年復一年地浮現，但我們永遠無法確認去年的答案，今天是否奏效；必須不停地監控和適應。
星巴克是這方面的典範。雖然他們的商業模式已經大獲成功（自1992年上市以來，其股價上漲了3500％，總股本從4億美元增加到150億美元），但它們還在不斷地重新塑造商業模式：從咖啡擴大到咖啡音樂吧，顧客可以一邊從電腦資料庫的數千首歌中挑選合意的，做成一張訂制的CD，並配以個性化的標題和封套，一邊品嚐著香濃的咖啡！早在市場飽和危機之前，星巴克就飛躍到了未知的領地。它們主動向前看，不斷在「發現問題」，一邊走在成功之巔，一邊又在採取行動。
飛躍
當代中國經理人，與世界上其他同行一樣，大多受過規劃、組織、指導、控制等傳統管理技能的培訓。然而，在訊息量每兩年翻一番的喧囂世界裡，這些技能儘管依然必要，但卻還不夠。未來的管理工具愈來愈關注「自我管理」，即管理自己和他人情緒的能力——戈高曼（D.Goleman）稱之為情緒智能（Emotional Intelligence）。
情緒智能指的是一組非認知技能，這組技能可以顯著影響一個人應對變革壓力的能力。
情緒智能有五個方面：
1．自我意識，即瞭解自己的感覺；
2．自我管理，即監控自己的情緒；
3．自我推動，即在挫折和失敗面前堅持不懈；
4．同情，即能感同身受；
5．社交技能，即對他人的情緒做出適當反應。
研究顯示，情緒智能與職業成功緊密相關。智商IQ和技術能力是「門檻能力」，是必要的，但卻不是領導變革的充分品質。
羅賓斯（Harvey Robbins）.解釋說：一個人即使沒有情緒智能，也可以受到高水準的培訓，有分析能力出眾的頭腦、長遠的眼光、層出不窮的妙點子，但這依然不能成就一個優秀的領導人。
對身處組織中的個人來說，尤其如此。
根據調查，一個明星員工的等級愈高，情緒智能的高低就愈成為他工作卓有成效的原因。特別是當高層管理和一般員工，近乎90％的成效差異不是源於基本智商，而是源於情緒智能。
改變自己，改變別人
第一個國際信用卡系統VISA國際的創始人霍克（Dee Hock）認為，問題不在於如何將新的創新思想植入腦海，而是如何把舊思想逐出去。
組織變革是一項內心工作，始於領導人的心靈深處。等你到了能夠改變自己思想的地步，你的行為也會開始改變。隨著行為和思想的改變，你會逐漸成為坎特（Rosabeth Moss Kanter）所稱的「變革大師」，改變自己，然後改變別人。
（文、圖轉載自《北大商業評論》，2004年12月號；作者為美國Rockhurst大學管理學院助理教授、北京大學國際MBA專案客座教授）
