2004年12月號

管好你的智慧財!

文 / 萊錫 著、李 瑋譯        2004-12-30

管好你的智慧財!


智慧財的影響力正急速擴充!《財星》雜誌公布的前一百大企業中, 諸如專利、著作權、商標權等智慧財,竟占了總產值的四分之三。 如今,公司高層已不能再將管理智慧財的重責大任,推給技術部門或法務室獨自承擔了。

最近幾年,智慧財產權逐漸成為企業的首要價值。舉例來說,從一九九○年代末期開始,《財星》雜誌排行榜的前一百大企業總值中,無形資產例如專利、著作權、商標權等價值,就占了四分之三。更由於智財權資本密集、影響長遠的特性,一旦決策錯誤,更可能「一失足成千古恨」。基於時勢所趨,企業再也不能把智慧財產權踢給法務室或是技術部門就算了,公司的高階經理人都應該參與智財權的管理。

高階經理人若要有效管理、充分利用手中龐大的智產資源,必須先回答以下問題:

企業如何利用智財權創造、維持競爭優勢?智慧財產權可以怎樣影響目前的產業態勢?面對競爭對手時,公司可以利用智財權,創造哪些策略?如何利用智財權創造市場的進入障礙?在價值鏈中,企業如何利用智財權,取得與上下游廠商談判的力量?什麼樣的組織架構可以有效結合智財權策略?

高階經理人若能瞭解以上答案,便可將公司的發展策略與智慧財產權,融為一體。

利用智財權 強化競爭力

智慧財產權可為企業帶來許多競爭優勢,尤以下列三者為要:創造暫時的技術領先、保護品牌、協助建立產業標準。若能有效結合專利以及商標權,更可常保智財權的競爭優勢。

利用專利,創造短暫的技術領先,是最為人所知的智財權優勢。雖然這項優點正在漸漸消褪當中,但在製藥產業有時還可奏效。

另一種以智慧財產權建立競爭優勢的方法,是試著建立產業標準。一九九○年中期,摩托羅拉(Motorola)公司在GSM通訊網路上,擁有多項獨占技術。當時市場上的其他業者對於語音壓縮處理等技術,也有頗多專利。不過摩托羅拉以其智慧財產權的「三叉策略」,贏得歐洲市場的老大地位。

不過摩托羅拉若要積極維持在GSM上的競爭優勢,也非易事,畢竟技術日新月異,專利也有有效期限。(通常專利在付諸應用後二十年後便會過期,某些地方,如歐洲,時效則有二十五年)。在製藥界,許多量產的藥品,甚至要在申請專利後十餘年才可能開始獲利。彌補這種缺憾的方法之一,就是善用智財權。

丹麥的利歐製藥(Leo Pharma A/S)便是一例。

該公司的暢銷藥品「得膚寧」(Daivonex),主要做為治療牛皮癬的固定用藥。除此之外,利歐製藥為了緩和病人在治療牛皮癬時的劇烈疼痛,還另外發明了「得膚貝」(Daivobet)。在治療時,這兩項藥品的效果相輔相成,但是得膚寧的專利效期,只剩三、四年,得膚貝的效期卻還有十七年之久。利歐製藥於是將兩項藥品組合成一套治療法。如此一來,利用得膚貝所餘的長期專利,還是能確保得膚寧未來的銷售量。

「得膚寧」、「得膚貝」的例子點出了另一個重要的智財權模式:雙專利策略。專利與商標同樣也可達到互補的效果,拜耳製藥(Bayer AG)與阿斯匹靈的故事,又是一例。拜耳為阿斯匹靈申請的第一個專利,早在上世紀初就已過期了,不過由於卓越的品牌價值,阿斯匹靈商標仍持續為拜耳藥廠帶進大筆營收。

最後,在某些產業,例如基礎化學,替代品的專利也可用來維持某產品的競爭力。企業可以藉此建立「專利防線」,亦即要保護的專利不僅止於產品的核心技術,還擴及周邊容易發展的技術。

形塑產業結構的專利

十九世紀時,當國際染料商利用專利權,在某些市場(例如鹼金屬)形成企業聯合組織時,就已揭開以專利形塑產業結構,減少同業威脅,維持自身優勢的序幕了。

一九三三年杜邦(Dupont)將玻璃紙技術授權給西伐尼亞(Sylvania,一家比利時企業子公司)。雙方訂定契約,若西伐尼亞的市占率少於二十%,則杜邦僅從西伐尼亞的玻璃紙銷售額中,抽取二%的權利金。但要是西伐尼亞的市場占有率超過二十%,對於超過部分的每筆銷售,杜邦則可抽成三十%。在這種情況下,要是市占率超過二十%,對於西伐尼亞可能就不太有利了。

在現代的半導體產業,授權專利則不是出於市占率的考量。在半導體市場中,同業間互相交換專利技術是常有的事。這些技術通常具有高度的互補性,也可運用到市場其他對手的產品之中。

這種互相倚賴的模式,最怕的是某天遇到專利官司,法院下令暫停生產產品。由於半導體的每日生產成本都相當高,停產將會造成難以收拾的後果,甚至可以逼得企業退出市場。為了防止上述狀況發生,企業希望可以同時掌握其他競爭者所使用的某些專利。因此在半導體產業中,握有專利的原因並非是要造成市場進入障礙,而是為了可以互相交換知識、並且防患未然。

建立垂直及水平差異

面對核心產品激烈競爭時,高階經理人也必須考量產品設計、資訊及時機等與智財權相關的議題。

一些產業,如製藥,會在技術的智財權上爭勝,確保在市場垂直分工鏈上的優勢。但並非所有產業皆如此。

諾基亞則是以智財權建立與同業間的水平差異。一名智財權經理表示,諾基亞最珍貴的財產,是其手機使用者介面的專利、設計以及商標資產組合。通常手機使用者介面在技術上,並不算是革命性創新,但調查顯示,諾基亞卻能以其使用者介面,獲得多數消費者青睞。

企業有時也可使出一些比較「機巧」的手段,策略性地洩漏一些智慧財產權訊息。例如,在法務公布欄上揭露智財權訊息,企圖混淆對手對該公司未來智財策略的判斷。德國企業在十九世紀及二十世紀時,就常運用這些招數。

智財權的決策時機也很重要。其中的關鍵在於揭露技術知識的時機,以及如何以專利確保技術的早期保護。生命周期較短的產品可在得到專利權之前,就獲取相當的利潤。要是在得到專利權之前,產品就已被仿冒,比起得到專利權後才被侵權,當事人在法庭上更難證明實際的損失。因此對於生命周期較短的產品,保密或許還比申請專利來得有效。

既得優勢通常源於規模經濟、在科技上的經年累月投資、消費者忠誠度以及轉換成本。企業也可利用智慧財產權創造本身的既得優勢。

加拿大的生技公司便成功地利用科技投資策略。市場的老字號不斷增加本身專利,除了可以累積籌碼,也不利於新公司進入這塊領域。尤其是在人體應用上(例如治療學以及疫苗),因為這些領域研發過程漫長,成本又昂貴。

企業也可以利用智財權提高轉換成本。例如建立標準之後,後續發展的產品,也會朝與標準相容的方向設計。當微軟系統的使用者要轉換成Linux,要改變的不只單單作業系統,其他周邊軟體也需一概汰換。

智財權的價值也不僅止於技術層面。受到商標權保護的知名品牌也可以享有行銷上的優勢。有些公司便認為,專利可以創造品牌價值。就如Teva、New Balance、Geox等鞋廠,便直接或間接地告訴消費者,其產品具有專利,Geox的網站甚至還有個分類叫做「專利」。

另一個建立既得優勢的重要方法是吸取人才。最近的研究結果顯示,公司的專利成果,多是由一小群精英分子所發明出來的。對於高科技企業來說,若要創造「學習式經濟」效益,就應該找到這些人,納入公司旗下。尤其從對手處吸引頂尖的科學家,可以加速「學習式經濟」的速度。現在許多公司設有智財權資訊服務部門(IP rights information services),可以完成這項任務。

提高進場門檻

最理想的狀況是,既得優勢可以轉換成市場上後起之秀的進入門檻。事實上,企業已經習於利用商標權,降低競爭者的獲利利基。

德國家用品製造商漢高公司(Henkel KGaA),將旗下消費者愛用的各種洗衣劑註冊商標,如此一來,同業間更難在水平的產品線上,創造其他區隔。除此之外,在產品垂直鏈上,漢高公司也運用相同手法。在傳統型或是較為先進的快溶性洗潔劑裡,都可見到某些該公司已註冊專利的溶劑(這些溶劑也同時受到商標權的保護)。

漢高公司的技術長穆勒.克許本(Thomas Mueller-Kirschbaum)說,上述作法的主要目的是「支持各種創新的要素」。他補充說,「除了專利之外,我們許多的產品以及包裝,也受到新型專利、設計專利或是商標權的保護。」漢高公司的策略果然奏效,幾十年來,漢高始終是歐洲清潔劑市場上的領導者。

創造與供應商協商的力量

即使是老謀深算的智財權經理也可能認為,智慧財產權的功效只限於應付水平競爭。但事實並非如此。

想想諾基亞與擴音器的案例。雖然該公司並不直接涉入手機零件的產製過程,但是藉著掌握關鍵專利權,諾基亞對於其供應商,還是可以站在較為優勢的地位。

諾基亞的資深智財權經理解釋,這麼做不是要剝削供應商,「而是預作防備,尤其是在供應商比較少的領域,避免上游的廠商不當哄抬價錢。」由於諾基亞的智財權策略運用得宜,因此在價值鏈上,占有強勢地位,甚至可以介入供應商以及通信業者之間的紛爭。

由於智財權的執行層面廣泛,因此企業必須精確計畫人力及層級。除了提起、執行智財權訴訟外,公司也應有人處理授權、技術預測、資料提供、研究方向建議等事宜。

這方面的先鋒是日本企業,尤以日立及東芝為佼佼者。就以東芝來說,其智財權部門必須策劃協調與智慧財產權有關的活動、起草訂定技術合約、保護軟體、處理授權商標或是專利事宜、主持資訊中心。這樣的組織結構顯示該公司高層對於智財權部門的重視程度,以及如何以整體的角度,看待智財權議題。

智財權在公司價值上的重要性與日俱增,對於公司高階領導人而言,再也不能只把智財權問題推給某個管理層級。相反地,他們必須有策略地對待此議題。如此一來,智財權終將能成為企業軍火庫裡面的重要火力!

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