解鎖職涯!麥肯錫也在用的「天空—雨—傘」思考法

文 / 一流人      2019-03-15

解鎖職涯!麥肯錫也在用的「天空—雨—傘」思考法

圖片來源:pakutaso



為了學習抽取現象與資訊的含義,並以此為基礎得出結論的思考法,麥肯錫東京辦公室從很久以前就使用「天空—雨—傘」的比喻。

天空是事實(fact)、狀況、資訊;雨是從中抽取出的含義;傘是基於該含義得出的結論(解答或行動等)。以這樣的步驟進行思考訓練,就能有意識地將「天空—雨—傘」作為邏輯思考工具使用。

仰望天空時看見「深灰色的雲正在增加」這樣的狀況——這是事實。

對於看著同一個天空的其他人來說,這是普遍的事實——這是資訊。

「這樣的雲出現時,下午應該會下雨。」一一這是針對前述情況思考後導出的含義。最後,就會得出「那就帶把傘出門吧」的結論以及行動。

這樣寫起來,用「天空—雨—傘」思考聽起來似乎很簡單。然而,在實際的工作中,很難有效地進行這樣的思考,主要存在以下兩個挑戰:

第一個挑戰是,要正確地踏出這三個步驟。有很多人不是按照「天空—雨—傘」這三個步驟,而是只用兩個步驟來工作。只用「天空—傘」這兩步的人特別多。換句話說,觀察某些狀況、獲得資訊後,就馬上得出結論了。

「新產品的銷量無法順利提升→增加電視廣告量吧。」

「食品超市晚上的銷量會下滑→推出魚類和熟食的限時促銷吧。」

像這樣不考慮正在發生的現象的含義,就急著決定對策。

事實上,有很多案例都是在經過「無意識的雨」後做出帶傘的決定。在大多數情況下,「無意識的雨」指的都是過去的經歷。也就是如果發生了A情況,那麼在過去通常都具有B含義,因此會得出和過去相同的C結論。

如前所述,本質上是在進行重複工作的例行事務等,以此方式來對應並無問題。

然而,當相同狀況所顯示出的東西有所變化,若不能從相同資訊中得出不同以往或和其他人不同的解答在毫無意義的情況下,如果只是追隨「無意識」的雨,就無法實現目的。

此外,也有人只用「天空—雨」這兩個步驟就結束了。從資訊中抽取出專屬自己的含義,然後就結束,並沒有做出結論或行動。常被稱為「像評論家」的人,大多都是這種模式。確實地分析數據、得出自己專屬的含義後,卻沒有說應該要怎麼做。這種類型的人大多是總公司部門資深的優秀人才。

第二個挑戰,就是能否從同一片「天空」中找到有價值的「雨」。

即使「天空」是相同的,「雨」則根據人、場合、目的而有所不同。

舉例而言,假設「天空」是黃金週後半的高速公路比想像中來得空的情況。從這個事實中,可以得出各式各樣的「雨」,即不同的含義。對於要從旅行地返家的駕駛而言,可以想成是:「今年黃金週的前半已經是四天連假了」

對於要從旅行地返家的駕駛而言,可以想成是:「今年黃金週的前半已經是四天連假了,這四天應該是旅行和駕駛的尖峰期吧。如果是明天或後天,應該不會大塞車才對。」    

對在地方渡假區經營連鎖餐廳的人而言,則有「如果高速公路這麼空的話,那最好不要對黃金週的營業額抱太多期待才是。」這樣的重要含義。

另一方面,在東京經營餐廳的人,可能會認為「黃金週後半的營業額會超出預期」也說不定。

東京的計程車司機則可能會覺得:「看來,連假結束前後,市區可能會塞車。」

雖然聯想各式各樣的「雨」來作為思考訓練相當重要,但在商業實踐中價值更高的是「針對自己及公司面對的狀況和要達成的目標,找出其意義所在」,並抽取出「和看著同一片天空的競爭對手有所不同、獨特的雨」。

用「天空—雨—傘」來掌握課題的訣竅和邏輯樹相同。也就是說, 要有意識且有規律地在日常生活中,時常以「天空—雨—傘」這三個步驟反覆進行思考。

不要抱持著成見來看待事實;不要突然做出結論,而是要掌握有價值的含義;不要只當評論家就結束,而是要得出明確的結論。還請貫徹並重複這樣的思考方式。本文節錄自:《挑戰不可能!麥肯錫都在用的「絕對做得到」思考法》一書,山梨廣一著,汫玲譯,寶鼎出版。

關鍵字: 職場生涯閱讀生活

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