她如何辦到?讓Google收購當時不被看好的Youtube

文 / 一流人      2019-03-08

她如何辦到?讓Google收購當時不被看好的Youtube

圖片來源:pexels



激發潛能:YouTube 的故事

蘇珊.沃西基(Susan Wojcicki)執行長 

克里斯托斯.古德洛(Cristos Goodrow)工程副總裁

Google設定艱難目標的故事非常多,如果只講一則,感覺很不完整。因此,這一章要再講一則故事,是關於YouTube,以及他們如何利用能激發潛能的艱難OKR的超能力,實現驚人的成長。

根據《時代》雜誌的評估,蘇珊.沃西基是「網路世界最有權的女性」。打從一開始,她就是Google的核心成員,甚至在她成為 Google第 16名員工、第一位行銷經理之前,就已經是重要人物。1998 年 9 月,Google註冊成立公司後不久,蘇珊將她位於門洛帕克的車庫,租給 Google 當作第一間辦公室。八年之後,當許多分析師懷疑 YouTube 的存續時,她發揮重要作用,說服Google 董事會收購YouTube。蘇珊很有遠見,預見了線上影片將打擊電視業務,並且永遠改變業界的生態。

到了2012 年,YouTube已成為領導市場的巨擘,和全球最大的影音平台之一。但是,這家公司原本快速的創新步伐顯著放慢了。而且,一旦踩下煞車,要再次加速便沒那麼容易。當時,蘇珊已經晉升為 Google 廣告與商務部門資深 副總裁,並且徹底改造AdWords,還構想出利用網路廣告賺錢的新管道AdSense。(老實說,她簡直是 Google 兩大營收來源,背後的重要人物。)2014 年,她成為 YouTube的新任執行長,繼承了前所未見、獨一無二最進取的目標之一:四年內,YouTube 用戶每日觀看時間必須達到10億小時,也就是得成長10倍。但是,蘇珊不願意不惜代價追求成長,而是希望以合理的方式達到目的。所以,她和YouTube資深工程主管克里斯托斯.古德洛,面臨一項艱鉅的任務,過程中每一步,都得仰賴OKR。

艱難的目標令人振奮。當一家已有根基的組織,決心追求徹底的質變進步,便能重新建立急迫感,最終獲得巨大的好處。一度讓YouTube陷入困境的網路影片業務,已擴展至擁有超過10億名用戶,接近網路總人口的三分之一。網站可以在80個國家以上瀏覽,提供70多種語言選擇。而且,光是行動平台接觸到的 18 ∼ 49 歲受眾,就超過任何一家有線電視或廣播網絡公司。

這種成就絕非偶然,也不是單一洞見能夠促成的。它有賴多年來嚴謹執行工作計畫,與認真注意細節的公司文化,以及OKR賦予的結構與紀律。此外,YouTube開始追逐它極端大膽的目標之前,必須先確定,如何衡量最重要的事。

蘇珊.沃西基表示⋯⋯

我將車庫租給賴瑞和賽吉時,壓根對Google這家公司沒興趣,只想收租。不過,我因此有機會認識他們,了解他們對各種事物的看法。原本我想要自己創業,但是後來卻領悟到,賴瑞和賽吉比我更有條件執行我的創想。然後,有一天,Google 搜尋故障,讓我無法完成工作。我意識到Google已經成為一項不可或缺的工具,沒有它我簡直活不下去。所以我想:它將變得對所有人而言,都非常重要。

1999 年秋天,約翰.杜爾到訪介紹 OKR 時,我也在現場。當時,我的車庫已經容納不下 Google,所以我們搬到了山景城灣岸2400號,昇陽公司一家舊廠房內。建築物整體可能有 4.2 萬平方英尺(約1,180.33坪),我們占用的面積還不到一半。另一半的空間,我們用來開全體會議,也是在那裡聽取約翰的 OKR報告。我還記得他是這樣解釋:「這是一項目標。這是一項關鍵結果。」也記得他用美式足球隊的例子,說明如何執行OKR。有一天我整理檔案時,發現約翰報告那天使用的簡報資料,還是那種透明的塑膠投影片。顯然,這真的是很久以前的東西了。

面對清楚知道自己在說什麼的人,賴瑞和賽吉相當擅長傾聽。我很確定他們曾與約翰爭論,但同時還是懂得傾聽。因為他們從來不曾經營過一家公司,甚至沒有在任何一家公司工作過。約翰出現,並且告訴我們:「你們可以用這套方法經營公司,它是可以衡量、也能追蹤的。」賴瑞和賽吉光憑直覺,便理解了「可衡量」的意思,而且英特爾也採用 OKR 這件事,理應同樣打動了他們。英特爾實在是非常巨大的公司,相較之下,我們當時還很渺小。

根據我們在 Google 的經驗,我認為對於正要建立自身文化的年輕企業,OKR這套制度特別有用。當你規模還小、資源不多時,清楚知道前行方向尤其重要。這就像教養小孩時,如果你從小就容許他們沒規沒矩,等到他們踏入青少年才說:「現在開始你們要遵守這些規則」,事情肯定會相當困難。可以的話,最好一開始就定下規則。不過,我也看 過一些成熟的公司徹底大轉彎,不僅換血也改變了工作流程。因此,企業採用OKR從不嫌早,也絕不嫌晚。

OKR需要組織。你需要一名領導人大力支持這個制度,還要一名副官督促員工,完成評分和檢討。我幫助賴瑞管理OKR時,會跟他的領導團隊開那種長達四小時的會議。會議中,他質疑公司的每一項目標,領導團隊則必須提出有力的辯解,並且確保目標清晰。Google的OKR指示,往往是由上而下布達的,但是往往會經過與團隊中的專家大量討論,而且關鍵結果也是慎重交流下的產物:這是我們想要前往的方向,現在請告訴我們,你將如何到達目的地。這種漫長的會議,使賴瑞得以強調出自己重視的事,同時宣洩不滿,尤其是針對與產品有關的OKR。他會說:「告訴我你們現在的效率如何。」然後質問:「為什麼你們不能將時間減半?」

雖然,Google 如今相當多元、龐大,難以將我們執行的每一件事,與所有人溝通協調。直到現在,我們每一季還會利用特別的視訊廣播系統,進行有關最高層級OKR的全體會議。有一次的全體會議讓人特別難忘,我的前一任 YouTube 執行長薩拉.卡曼加(Salar Kamangar)做了一件神奇的事:完整細數這家公司所有的OKR。(無論什麼事,薩拉都能說明來龍去脈。)如今,細節討論基本上都在各個團隊中進行。不過,Google內部網路的公司和團隊頁面上,OKR做最重要的事還是可以看到即時更新的OKR,而且所有員工都可以瀏覽和評論。

如果你無法打敗他們⋯⋯

2005年,我們推出免費的影音分享網站Google Videos,比YouTube早一個月。我們上傳給用戶觀看的第一段影片,是一隻紫色布偶唱著一首不知所云的歌。賽吉和我不確定這有什麼意義,但我的孩子看了之後喊道:「再播一次!」我們因此明白,這提供了一種新機會,人們可以利用這個管道製作影片,再分享給全球的觀眾。於是,我們著手建立使用者介面,然後意外出現第一段爆紅影片:兩個孩子在宿舍裡唱「新好男孩」(Backstreet Boys)的歌,背景是一名室友在做功課。我們也提供一些專業製作的影片,但用戶提供的影片比較受歡迎。

不過,Google Videos的主要缺點在於,影片上傳會有延遲,完全違反了Google產品開發「必須要快」的規則。用戶上傳的影片,不能立即觀看,但YouTube 卻可以,這是個大問題。等到我們解決問題時,已經損失了不少市占率。YouTube的影音串流量,是我們的三倍,但卻在財務上陷入困境。用戶的要求如洪水般湧入,他們迫切需要資金打造基礎建設。顯然,他們必須出售股權。

我看到了機會,可以合併 Google Videos 與 YouTube。於是,我做了一些試算表,說明16.5億美元的收購價絕對合理,Google付出的錢可以賺回來,然後就此說服了賴瑞和賽吉。到了最後關頭,兩位創辦人要我帶著試算表出席董事會議。會議上,我們討論了很多問題。雖然董事會不完全相信我假設的用戶年增率,最後還是同意收購YouTube。這實在很有趣,因為一直到現在,YouTube的業務還是可以快速成長。

本文節錄自:《OKR:做最重要的事》一書, 約翰‧杜爾著,天下文化出版。

關鍵字: 科技閱讀經濟

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