2019年2月號

「美國風險投資之王」杜爾 新書暢談科技巨頭成功術

《OKR:做最重要的事》 Google快速成長心法揭密

文 / 陳育晟      2019-02-01

《OKR:做最重要的事》 Google快速成長心法揭密

圖/Tina Case



Google創立不過短短20年,近來市值衝上7600億美元,成為世界科技巨頭之一。

為什麼Google能在短時間內快速成長?根據有「美國風險投資之王」稱號、也是Google早期主要投資者約翰・杜爾(John Doerr),最新出版的暢銷書《測量要緊之事》(Measure What Matters,中文版書名為:《OKR:做最重要的事》)揭露,推動Google快速成長的關鍵,是背後有一套非常有效的管理系統,名為OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵結果)。

而把OKR引進Google的,正是這位67歲的杜爾。他的一生可說是OKR的忠實擁護者。

OKR是全球頂尖企業顯學

杜爾在1974年加入英特爾,擔任工程師,首度接觸OKR。當時,英特爾共同創辦人安迪・葛洛夫(Andy Grove)受到馬里蘭大學教授艾德溫・洛克(Edwin Locke)影響,提出OKR,並將其運用在公司內部管理。在英特爾服務六年的杜爾事後回想,那是他見過運作最好的公司。

離開英特爾後,他加入創投公司凱鵬華盈(KPCB),曾把這套系統介紹給至少50家公司。

1980年代初,他暫別凱鵬華盈14個月,前往昇陽(Sun Microsystems),領導桌上型部門,管理數百人。他再度把這套制度引進昇陽。杜爾回想,雖然昇陽犯了一些錯,但也推出新的微處理器架構,在市場上站穩領導地位,憑藉的還是OKR。

杜爾信仰的OKR,與一般企業較常採用的績效評估方法KPI(Key Performance Indicators,關鍵績效指標),很不相同。

OKR會讓員工先根據自身能力、興趣設定目標,與上級充分討論,確保員工設定合理目標,與企業的願景、使命、戰略目標相符。

而KPI通常由上而下,員工僅是目標的執行者,而非制訂者,與OKR有很大不同。

杜爾在1999年投資Google 1180萬美元、取得12%股權時,不管是財務上、情感上,都很希望這家公司可以成功。

他把OKR當成禮物,送給兩位創辦人——賴瑞・佩吉(Larry Page)、賽吉・布林(Sergey Brin),希望Google邁向成功的路上。

20年後,事實證明Google做到了。而OKR也早已成為全球頂尖企業顯學,包括美國線上(AOL)、Dropbox、領英(LinkedIn)、甲骨文(Oracle)、Spotify、推特(Twitter)、BMW、迪士尼、埃克森美孚(Exxon)、三星,全採用這套系統。

杜爾將他44年來累積對OKR的觀察,出版新書《測量要緊之事》,一推出就造成全球廣大迴響,登上各大排行榜。

微軟創辦人比爾・蓋茲(Bill Gates)不僅早在和太太成立蓋茲基金會(Bill & Melinda Gates Foundation)時導入OKR,也在個人部落格介紹本書,盛讚發明OKR的葛洛夫,是「20世紀最偉大的企業領袖之一」。

《OKR:做最重要的事》於今年1月30日由天下文化出版。《遠見》搶先為讀者摘要以下本書精華。

1999年,Google兩位創辦人——佩吉、布林,到杜爾辦公室毛遂自薦,希望能得到投資。

Google只是當時市面上第18個搜尋引擎,在網路崛起的浪潮中,發展並不算太快。

但兩人一見到杜爾,就不斷強調其他搜尋引擎品質有多差,Google能做出多少改善,未來規模能擴大多少。

杜爾已估算Google市值可成長至10億美元,但他仍問兩人抱負有多大。佩吉說,Google營收可到100美元,代表市值可到1000億美元。

這讓杜爾目瞪口呆。因為佩吉提出的目標,可是當時市場領先者微軟、英特爾、IBM的等級。但他並沒有澆兩人冷水,而是被他們的熱情打動,相信他們有朝一日真的能改變世界。

施行20年助Google攀巔峰

後來,他挑了天氣宜人的一天拜訪Google,準備將OKR介紹給他們。

一進到Google,佩吉、布林和約30位Google的創始元老,就站在被當成會議桌用的乒乓球桌四周,專注聆聽杜爾所說的一言一語。

杜爾的第一張PPT簡報,就為OKR下了定義:「一套管理方法,有助確保公司聚焦,集中處理整體組織裡重要的議題。」

「目標」(Objectives)就是想要達成的事,必然是重要、具體和行動導向的,最好還可以激勵人心。

「關鍵結果」(Key Results)則用來界定目標的標準。有效的關鍵結果明確、有時限、可行、可測量和驗證;結果也只有滿足、未滿足兩種可能,中間沒有任何灰色地帶或存疑餘地。

對於如何經營一家公司,佩吉、布林沒有什麼先入之見。但他們知道,寫下目標就會實現。

於是,他們開始導入OKR,用一至兩頁的篇幅,簡潔列出對他們而言最重要的事,並公開給Google所有人。

2001年,艾瑞克‧施密特(Eric Schmidt)出任Google執行長。他和佩吉、布林兩人,在OKR的運用上展現頑強、堅持的精神。

這三人所組成的領導小組,對OKR充滿支持,是OKR能在Google成功運作的關鍵要素。

早期在Google,佩吉每一季都會撥出兩天時間,仔細檢查每一位軟體工程師的OKR。

就算後來公司規模擴大,佩吉每一季開始,仍會針對領導團隊目標,和內部其他人展開馬拉松式的辯論。

如今,Google依然沿用OKR,還運作得很好,支持其一再創下驚人佳績,如用戶數超過10億的七大產品:Google搜尋引擎、Chrome、Android、地圖、YouTube、Google Play、Gmail。

每年11、12月,Google每一支團隊、每一項產品領域,都會研擬來年的計畫,並從中提煉各自的OKR。

隔年1月,高層則會向全公司宣布為該年擬定的OKR,並評價前一年度的OKR,直率剖析失敗項目。

接下來數週到數月間,成千上萬名Google員工會擬訂、討論、修改、評價團隊和個人的OKR。他們可以自由瀏覽公司內部網路,了解其他團隊如何衡量工作成就,並追查自己的工作,了解如何和主管、部屬、同階同事的工作連結,思考如何配合Google的大計。(摘自第1章)

離職創業者也死忠追隨

一些自Google離開的創業者,也把在Google學到的OKR管理技巧,應用在創業者。第二代韓裔美國人金吉妮(Jini Kim)的姊姊公司(Nuna,韓文意思為姊姊)就是一例。

金吉妮的弟弟金基夢(Kimong Kim)在兩歲時經診斷確定患有嚴重自閉症。幾年後,他在迪士尼樂園突然癲癇發作,幾乎無法呼吸。

由於父母是韓國移民,資源有限、英文也不好,申請醫療補助保險的重擔就落在只有九歲的金吉妮身上。

2004年,金吉妮大學畢業,進入Google工作,接觸到OKR。她最早參與的產品線是Google健康,發現數據資料雖然對改善醫療照護品質很有用,但取得這些資料並不容易。

於是,她在2010年創立姊姊公司。創業前兩年,幾乎接不到任何生意,吃了無數次泡麵當晚餐。後來,她決定主動出擊,穿上套裝參與大企業活動,終於找到市場。

她發現美國政府正在招標,為醫療補助保險服務對象建立史上第一個資料庫。這項工作工程浩大,涉及7450萬人資料,他們分散在50州、五個海外屬地和哥倫比亞特區。

兩個月後,姊姊公司如願得標。但問題來了,為了繼續經營既有雇主的業務,並在一年內建立曠世資料庫,不只設備得升級,員工數也得從15人增至75人,還需要空前專注和投入。

2015年,金吉妮首次嘗試導入OKR。當時姊姊公司僅有20人,看來似乎容易,但OKR就是無法順利推展,有些人一直不設定OKR,有些人則是設定後就把表單塞進抽屜裡。

她事後回想,導入OKR應該先用一至兩季說服領導階層,使他們適應,不把OKR視為必要之惡或敷衍了事,畢竟領導階層若無全心投入OKR,無法期待員工能上行下效。

2016年中,她再次試行OKR。這次她得到領導團隊支持,並花時間妥善和公司各階層溝通,終於成功了。

姊姊公司目前正持續利用資料數據改善美國醫療體系的運作,並活用醫療補助保險專案中學到的技術和經驗,幫大公司提升私人健保方案的效率與醫療品質。(摘自第6章)

創造一致目標 使人茁壯

除了上述兩個成功案例,還有不少新創公司導入OKR,發動破壞式創新,威脅產業既有龍頭。

目前,美國披薩外送市場規模達100億美元,由達美樂、必勝客、Papa John's Pizza三大披薩集團主導。

2016年,主打「用機器人做披薩」的Zume Pizza在矽谷偏僻的混凝土倉庫開業,不少人認為這只是噱頭。

創業初期,Zume Pizza只有兩個創始人——茱莉亞‧柯林斯(Julia Collins)、亞歷克斯‧加登(Alex Garden)。兩人過去共事時間夠久,對很多事情自然能形成共識。

但到了2016年6月,Zume Pizza運作已複雜許多,正職受薪員工有16人,領時薪的廚房工人、送披薩夥伴則有30多人。

當時公司涉及業務包括機器人整合、軟體開發、菜單設計,太多事情同時進行,讓大家一時有些迷惘,不知當下要做的最重要事情是什麼?

於是,柯林斯和加登引進OKR,起初,為了確保各項任務能順利完成,兩人設下標準,從上到下必須100%契合,並設定所有目標。

隨著公司營運逐漸上軌道,員工也愈來愈熟悉OKR的流程,大家自然更懂得互相配合。

2016年第四季,公司最高層級的目標是啟動「大傢伙」車隊。這種車隊由26呎(約7.92公尺)的卡車組成,每輛卡車裝了56個烤箱,連上複雜的物流和訂單預測系統。

這些一直在路上行駛的卡車幫助Zume Pizza能用演算法處理客戶的訂單。顧客在網路上訂購披薩後,披薩馬上送進800℉(約合426℃)的烤箱沿途烘烤,有時只需要五分鐘,熱騰騰的披薩就送到顧客手中。

柯林斯、加登比把刻板的工作交給機器,釋放出人力從事需要創造力、高價值的工作,把省下來的錢購買非基因改造麵糰、有機番茄、本地種植蔬菜、用健康方式加工處理的肉類,創造和同業的差異。

2018年,Zume Pizza已在加州灣區的披薩市場掀起旋風。兩位創始人希望2019年開始拓展海外市場。

柯林斯認為,OKR使所有人的目標都有公平機會得到評論和支持,是Zume Pizza能迅速壯大的原因。(摘自第17章)

(《OKR:做最重要的事》,約翰.杜爾著,天下文化於2019年出版。)

關鍵字: 經濟全球焦點

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