史丹佛前校長的管理心法:領導人就是僕人

文 / 一流人      2019-01-04

史丹佛前校長的管理心法:領導人就是僕人

史丹佛前校長約翰.漢尼斯。(圖片來源:Flickr)



編按: 

本文摘自《這一生,你想留下什麼?》一書,作者為約翰.漢尼斯。 

約翰.漢尼斯任史丹佛大學校長時,帶領史丹佛名列大學排名Top 10,並被《富比士》評為「全美頂尖大學第一名」。他三度進出矽谷,對學術與產業的貢獻甚巨,不只是圖靈獎得主,更有「矽谷教父」的讚譽。 

本書分享的10項原則,是他職涯40多年的精髓,旨在建議現在與未來的領導人,發揮影響力,留下長遠的貢獻,造福世界。 

以下為摘文—

慶祝勝利或是有好事發生時,我們最好站在後面,讓別人在前面。

但要是碰到危險,我們則必須站在最前面。

如此,人們才會欣賞你的領導力。

 —尼爾森.曼德拉(Nelson Mandela)

我知道對很多有權勢的人來說,最難學會的一課就是了解「領導即服務」。有人甚至永遠學不會。這一課很難,因為身為領導人,幾乎所有的層面都在在顯示,領導人的薪酬最高,比部屬還多,而且領導人握有實權,能對團隊發號施令,決策總是最被看重,部屬也必須貢獻心力,為領導人服務。說得更正確一點,是為自己所屬的機構服務。

因此,領導人常常忘記,自己應該為別人服務。當部屬承擔繁重的工作,領導人的任務是讓他們更有效率、提高生產力。如果你能這麼想,等於是把公司組織圖顛倒過來:你在倒金字塔的塔尖、整個組織的底部,支撐整個金字塔。這是我的經驗告訴我的,而且我深信不疑。是的,領導人就是僕人。如果你無法接受、活用這樣的角色,就不能好好領導一個機構。因為,你只會著眼於自己的利益,而非所領導的社群或組織。長遠來看,你必敗無疑。

當年,我還在考慮要不要接任工學院院長時,當時的院長吉姆.吉本斯(Jim Gibbons)給了我一句最好的領導建言。他說:「不要因為頭銜,或是職務帶來的尊榮,而接受這份工作。如果你想為同事和學生服務,再接受吧。因為這份工作的本質,就是服務。」

他的話讓我深思良久,最後我決定了:「好吧,我願意為大家服務。」從那時開始,我一直努力照吉本斯說的去做。其實,在我考慮要不要從工學院院長轉任教務長時,吉本斯的建言正是我下決定的關鍵。答應擔任教務長、挺身而出後,我發現一件很有趣的事:領導的角色愈重要,服務精神在這個角色占的位置也就更顯著。

起先,我只是領導一支小型研究團隊,工作基本上是幫助研究生順利完成研究。後來,我被任命為研究實驗室的負責人,工作任務轉為招募年輕老師,指導他們,讓他們好好發展。我的頭銜是領導人,必須擔負不少責任,但最重要的,還是學生和教授的研究。我努力支持他們,讓他們得以成功。我升任計算機科學系主任後,首要目標還是一樣,致力成為系上師生成功的助力。當了工學院院長之後,我則盡力提供更多的服務,讓校務順利進行。學校成功與否,會影響我的聲譽嗎?那還用說!但是,我無法憑藉一己之力創造成功,我的成功繫於幫助學校的每一個人成功。我的領導生涯大抵像一面鏡子,反映全校成員的成敗。

當了校長之後,我發現服務領域變得更大,服務對象包括學生、教職員和所有校友。我在學校的「家族」,從實驗室裡仰賴我的幾個人,擴增到好幾萬人,遍布於校區中的數百棟建築、一百多個單位。但我的任務基本上還是一樣:為各方群體服務,增加集體成功的機會,帶領這個學術機構走向成功之路。

我相信,前任院長給我的訊息就是:如果你認為領導人的角色,是要幫助自己前進,獲得更重要的頭銜、獎項,以及更多薪酬,你將永遠無法看到真正的成功。每前進一步,領導的負擔只會更加沉重,直到你發現無法獨自前行。反之,如果你把自己的任務,定義為號召每一個人,請大家支持,朝向你為組織設定的目標齊心努力,最後就能一起抵達目的地。

還要記住一點:謙卑。了解有多少人依靠你是不夠的,你也必須了解自己有多依賴別人。就一個機構的日常運作而言,每一個為你工作的人都是重要角色。這也就是為何,即使我工作到很晚,總不忘向工友說聲謝謝。就算我掌管了他的薪資簽核,但真正讓辦公室保持潔淨、無損的人,是他。

從長遠的觀點來看,你為誰服務?

如果領導和服務有關,領導人該為誰服務?正如前一章所述,大學和公司的結構類似,公司方面有董事會、員工、顧客和股東,對上大學則是董事會、教職員、學生與家人和校友。不管是公司或大學,領導人都必須顧及、平衡每個群體的需求和願望。問題是,領導人應該把焦點放在短期還是長期需求?

在商業界,答案很複雜。即使是同一個群體的人,例如股東,每個人都有不同的觀點,有人著眼於短期利益,有人則重視長期投資。顧客也分成不同客群,有些是潛在的常客,傾向用長遠的觀點來看,有些只著重單次的價格高低,價格不夠優惠,就再也不會回頭。員工則比較會用長遠的觀點思考,特別是忠心的員工。在我看來,公司領導人的工作之一,就是在長期和短期利益之間求取平衡。通常,領導人有業績壓力,必須著重在季度收益和短期報酬上。若是領導人任期不長,會傾向把目標放在短期利益;如果任期長,則必須以長遠的觀點,使個人利益(和薪酬)與公司(及股東)的長期目標相符。

對於一所大學而言,把焦點放在長期目標,更是理所當然。聲譽之於大學,就像股價之於公司,因此大學裡所有的利害關係人,都很在乎學校的聲譽。一旦出了大錯,例如財務或學術醜聞,短期內會使大學聲譽受到影響。然而,一般而論,大學的聲譽關乎長期因素,因此眼光要正確、放長遠一點。大學面臨的挑戰是,不同的利害關係人,優先考慮的事物和方向都有所不同,必須使所有人的長期利益得以平衡。

把眼光放遠是什麼意思呢?在我看來,就是考慮公司五到十年間的成長情況,大學則是思索十到二十年的發展。當然,這並不代表可以忽略短期目標,重要的是設想組織要如何發展、往哪個方向前進,才能有健全的成長軌跡。根據我在學術界和高科技公司的經歷,我了解這種長遠思維非常重要。由於新的發現和發明不斷冒出來,挑戰和機會的版圖因而出現變動。如果你希望自己的機構保持領先地位,就得時常探索,看未來有何機會,並確保團隊具有洞燭先機的能力。正如第七章〈創新〉所述,這種長遠的觀點,對促成新的發展方向和機會是必要的。

有時,眼光放得更長遠,有助於設立目標。二○○○年十月,我在準備就職演講時想到,自史丹佛大學創立以來,在這一○九年間領導大學的歷任校長,特別是第一任校長大衛.斯塔.喬丹(David Starr Jordan)。史丹佛大學成立之後,他和眾多師生一同設立了很多正確的目標。因此,我回溯喬丹校長的就職演講內容:

「身為這所大學第一年的老師和學生,我們必須為學校打下根基。只要人類文明不滅,這所大學就能長存。」

他所聚焦的長期視點,使我想到四個問題:史丹佛代表什麼?十年後,我們會如何?一百年後呢?我們如何確保後代也能擁有相同的機會?當我面臨真正的重大挑戰,不管是危機或是機會,總是會想到最後一個問題,也得以展開思考。不用多說,伴隨長遠思維而來的,是更多的不確定因素,我們也可能懷疑方向是否正確,領導人也不免動搖。排除這些疑慮的代價,就是選擇一條捷徑,以及採取漸進式的做法,但這絕對不是我的風格。

當然,我不只是在校園內實踐服務式領導。除了為史丹佛相關人士的短期和長期目標努力,我也關心學校身處的廣大社群,並且深知我們應負起的責任。

(首圖來源:Flickr

本文節錄自:《這一生,你想留下什麼?》一書,約翰.漢尼斯著,天下文化出版。

關鍵字: 閱讀職場生涯

延伸閱讀


專欄介紹

一流人

一流人

悅‧讀小編,介紹新書書摘。

專欄介紹

一流人
悅‧讀小編,介紹新書書摘。


您也可能喜歡這些文章

您也可能喜歡這些文章

置頂