2019年1月號

旅美35年 被延攬接掌工研院院長

劉文雄推四步驟變革 要讓45歲工研院「大象跳舞」

文 / 張彥文   攝影 / 張智傑   2019-01-07

劉文雄推四步驟變革 要讓45歲工研院「大象跳舞」


創立於1973年的工研院,今年剛滿45歲,2018年4月自海外延攬具備電機與能源背景的劉文雄接任院長。他自我期許,要讓工研院靈活面對市場,創造最大能量和品牌價值。他怎麼做?

成立45週年的工研院,在一年前曾經為了誰是未來院長人選,引爆熱議。由於前任院長劉仲明已屆退休之齡,自2017年下半年起,院內及業界紛紛討論可能的院長人選。

對外攬才?內部升遷?不少人選都曾被提出來。但當最後答案揭曉時,卻跌破眾人眼鏡。

當大家一聽到新院長名叫劉文雄時,無不好奇:「劉文雄?他是誰?是做什麼的?從哪裡來?」不只工研院同仁感到陌生,多數產業界人士也對他一無所知。

從台大電機系畢業、退伍後,劉文雄1983年赴美求學,直到2018年4月回台接掌工研院前,已遠離家鄉35年。雖然偶爾會回台灣參與交流活動,但未曾在台灣工作過,也鮮少與產業接觸。連他自己在布達典禮時都說,「很多事情真的是緣分,但這發生得很快!」

專長綠色能源、智慧電網

熟知內情人士分析,民進黨政府全力發展綠色能源、智慧電網,這正是劉文雄多年來在美國累積的專業。

劉文雄除了曾擔任美國太平洋電力及天然氣公司(PG&E)主管,及協助加州電力系統規劃外,也曾是新竹科學園區的電力系統規劃顧問。2017年815全台大停電,行政院成立「電力系統總體檢小組」,也特別邀請他擔任委員。

大力推廣智慧電網的劉文雄,每次被問到台灣缺不缺電時,他很常這樣回答:「問有沒有缺電,就好像問你有沒有缺錢,有沒有缺錢,是看你怎麼用錢。」言下之意是台灣的電力供應,還算穩定,只要能從供給端及用戶端進行妥善管理及調節,這個系統絕對沒問題。

由於台灣近幾年深陷缺電危機的恐慌,劉文雄的專業正符合需求,因此工研院董事長李世光親自赴美延攬,並於2018年初與行政院長賴清德會面後,正式敲定接任院長。

劉文雄自己則說,會接下這個重擔,除了貢獻所長外,還有感情因素。離鄉多年的遊子,總是希望回來為台灣做點事,加上父母年邁,也希望就近陪伴。所以雖然這項新職完全不在他的人生規畫中,但他只考慮了一個禮拜就決定接受。

今年60歲的劉文雄是繼張忠謀之後,第二位由美國延攬回台的工研院院長。由於長期在美國,管理風格很美派,上任後的許多作為,看在工研院同仁眼裡,就變成有些「不按牌理出牌」了。

一位在工研院任職近30年的同仁就指出,因為劉文雄沒有任何「包袱」,所以也看不到任何框架,「不能用工研院以往的模式來評斷或觀察他。」

劉文雄上任時就曾提及,他會以IBM前董事長葛斯納(Louis V. Gerstner)的著作《誰說大象不會跳舞》自我期許,讓工研院因應產業需求,很快動起來。

但要讓一個成立超過45年,員工人數多達6000人的組織快速變化,絕不是輕鬆的任務,「當時說這段話時,其實我還沒看到(工研院)這隻大象,」劉文雄接受《遠見》訪問時這樣調侃自己。

這位要讓大象跳舞的院長,上任後半年多來的作風,的確讓工研院內部感受到與以往明顯的差異。

變革1〉與基層面對面溝通

首先,他「看技術」的方法就與眾不同。按照往例,新任院長都會要求幕僚準備書面資料,從中挑出有潛力或較為成熟的技術,再與所長或中心主任等一級主管討論未來方向。

但劉文雄會跳過主管,直接與基層工程師互動。「除了技術本身,院長還會問合作對象、合作成果、技術移轉收入多少等,」一位工程師指出,新院長問的非常細,如果沒有認真準備,很容易答不上來。

「我之前每天都在問問題,大家都覺得這個院長怎麼大小事情都要問?」劉文雄笑著說,了解一輪後,現在他的想法已愈來愈清楚,問題也變少了。

快速了解工研院後,劉文雄強調的第一件事,就是不能只追求技術上的創新,「除了技術,我們必須了解『價值』是什麼?」

所謂的價值,就是指「市場的需求」。工研院有六大研發領域,能量充沛,但他強調,更重要的是,必須找到支撐市場發展的關鍵技術。

為此,他要求各單位提案時,要進行內外部雙軌評估:內部做SWOT,外部則兼顧政治(Politics)、經濟(Economy)、社會(Society)和科技(Technology),簡稱為PEST,把研發方向導向市場。

除了對內盤點技術與市場需求,劉文雄也積極走出去聽產業的聲音,上任半年多,他已與各領域公協會進行過十多場面對面討論,足跡遍及北中南。

變革2〉組織調整 集中能量

另外,劉文雄上任三個月時,就進行了第一波組織調整,這種「快刀流」的作風,以往在工研院非常罕見。

例如他將工研院國際中心與產業經濟與趨勢研究中心(IEK)兩個單位,合併為產業科技國際策略發展所(產科國際所)。為什麼合併?原來工研院國際中心被賦予的任務是國際合作,但是國際中心卻不做研發,難與院內的技術連結。跟智庫IEK連結起來,就可以把技術發展、趨勢分析納入國際化的環節,被稱為打通了任督二脈。

一位曾在工研院任職超過10年的前同仁表示,國際中心的問題存在已久,但劉文雄三個月就看出來,而且還立馬整併,非常不容易。

此外,劉文雄也成立了直屬院長室的三個策略辦公室,包括「電網管理與現代化」「人工智慧應用」「循環經濟」,聚焦台灣產業最熱門的三個重點。每個策略辦公室人數不多,任務卻不簡單,必須整合全工研院在該主題下的研發資源及人才,希望集中各單位的能量,也可以避免重複投資。

劉文雄強調,這些作法都不算「組織改造」,「應該叫組織的improvement(改善)而已,」因為他並沒有砍掉什麼人或單位,只是將能量集中,過去不同單位做自己的事,整合起來才能將資源最佳化。

工研院行銷傳播處處長林佳蓉觀察,劉文雄速度快,執行力更快。上任半年多,已跟工研院全院的組長級主管進行過一輪面對面溝通,這是歷任院長從未做過的事。

變革3〉修正制度 增加彈性

工研院的組長級主管,近130人,是全院最核心的管理階層,承上啟下。劉文雄不久前花了一週,分四梯次與全部組長座談:先了解他們研發的重點是什麼?有沒有什麼問題?希望院裡協助的是什麼?如果組長提出的意見牽涉到其他部門,「院長會要求兩個月內就要提出相關的解決方案,」林佳蓉對劉文雄的「速度感」有深刻體會。

為什麼要花這麼大工夫與組長們座談?「有些話是他們上面的長官不會告訴我的,」劉文雄認為,組長可算是第一線的「戰鬥部隊」指揮官,如果能夠直接跟他們溝通,對未來活化研發能量必然產生助益。

在與組長級座談的過程中,也讓劉文雄發現很多工研院的red tape(紅色膠帶)。

所謂的red tape,本意是指繁文縟節及官僚作風,這裡是指工研院有一些較為僵化的制度。他因此修正制度,希望能夠增加組織彈性。

推出「快速通關」,就是例子。所謂「快速通關」就是讓具市場化潛力的技術,在合法前提下,跳過某些審核關卡,或將審查程序同步進行,快速分拆出去,成立新創公司(Spin-off)。

獎金制度也有一些調整。以往工研院在分配獎金時,最高和最低的人不會差太多,但劉文雄把差距拉開,讓績效好的同仁更有感,才能更有活力。

變革4〉同理心管理模式

在致力推動變革中,劉文雄也強調「同理心」。剛到工研院時,他先摒除自己的成見,先聽別人的想法,消化之後才開始反應。「這就是我所謂的同理心,今天我想叫你做什麼,如果我是你,我會怎麼想?」劉文雄說。

這樣的理念來自於卡內基的管理理念。擔任主管多年來,他會以問候及分享的心情寫信給同仁,絕不說教或宣傳政策,以此拉近與部屬的距離。當同仁不覺得主管高高在上,溝通就比較容易。

2018年回台後第一個中秋節,他就特別寫信給全工研院同仁分享35年前初抵美國時的故事:就在那年的中秋節,劉文雄跟幾個台灣同學一起到柏克萊的海邊賞月,結果卻遇到下雨,「幾個大男生看不到月亮、又想家,居然就哭了起來,」劉文雄笑說,35年前的中秋節,剛好跟2018年一樣,是國曆的9月下旬,所以他特別有感觸,也特別想與同仁分享。

走過45個年頭,工研院曾經為台灣培育出資通訊產業的全球競爭力,下一步要如何繼續擔負起產業火車頭的使命,就看劉文雄是否能讓這頭大象躍上舞台,再次華麗轉身。

關鍵字: 人物專訪科技

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