77位華人領袖的關鍵對話

企業傳承〉迎戰華人企業傳承新挑戰

家族是維繫企業公約數 比賺更多錢來得重要

文 / 林珮萱   攝影 / 賴永祥   2018-12-14

家族是維繫企業公約數 比賺更多錢來得重要

左起奚仲豪、陳焜耀、曹慰德、范博宏、楊瑪利。



華人家族企業正在崛起!面臨全球競爭、事業傳承等挑戰,接班人如何延續家族精神,同時接軌公司治理、企業經營國際化。近年企業管理的研究焦點,不約而同指向「家族企業」四個字。

2018年華人領袖遠見高峰會,首場專題論壇就以「迎戰華人企業傳承新挑戰」為題,由《遠見雜誌》社長兼總編輯楊瑪利擔任主持,與會者包含香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏、萬邦集團主席曹慰德、合隆毛廠總裁陳焜耀、以及信昌集團董事營銷長奚仲豪。

楊瑪利開場直指,今日家族企業議題的重要性。尤其台灣的家族企業比例是兩岸三地最高,超過七成上市櫃公司是家族企業,營業占全台GDP九成,一旦傳承失利、影響企業經營,對台灣的影響堪稱「動搖國本」。

四位與談人,有研究企業傳承的權威學者、有順利交棒的上一代、還有可能繼承的下一代,分享傳承的心路歷程。他們的共同主張是把「家族」放在「企業」前面,才是家族企業永續長存的黃金法則。

主持/《遠見雜誌》社長兼總編輯 楊瑪利
與談/香港中文大學金融系與會計學院聯席教授 范博宏;萬邦集團主席 曹慰德;合隆毛廠總裁 陳焜耀;信昌集團董事營銷長 奚仲豪

以下為論壇精華:

范博宏:效法儒家 掌門人要學安內攘外

我的演講題目是「文化、制度、與基業長青」。近十年,我的團隊研究台灣、香港、新加坡共200間上市家族企業,發現在接班前後八、九年,平均企業價值損失六成。這是除了企業破產之外,最嚴重的事。

原因有二。一是企業面臨轉型升級,包含國家體制動盪也影響企業的持續發展。二是老一輩企業家賴以成功、看不見的特殊資產,很難傳到下一代。這種傳不下去的無形資產折損企業價值達三、四成以上。

傳承是有方法的。第一步要認清家族和事業的關係。以經營權和所有權界定,創始人要決定是子承父業、讓經營和所有權一起傳承,還是分離,經營權走向專業化,但家族還是有控制權。或者是退出、賣掉。

若要走向事業傳承,要做到三件事。一是家族治理,有不同意見時,家族該如何做決定,且要共同遵守;二是股權設計;三是公司治理。許多世界傳承百年家族都是在傳承看不見的資產,如品質、文化、關係、聲譽、祖傳祕方等。

人跟家族是這些無形資產的載體,不是靠信託也不是靠保險,而是人來保護這些無形資產。中國傳統文化,也是透過家庭基礎去傳承這些資產。修身、齊家、治國、平天下的順序非常重要。

研究中國儒家文化影響強弱的地區,會發現時至今日,儒家思想與事業經營的結構仍所有關聯。

舉例來說,稻米文化和小麥文化的地區便有不同。種稻需要合作,以稻作為主的地區,到今天以家族管理事業、分配較多股權給家人的狀況,比種小麥的地方普遍。

要培養家庭合作能有共同解決問題的意願、能力和方法,要培養共同價值觀,要能溝通、成長、分享、愛,還需要有制度。先培養認同家族價值的人,再分享股權和財富,這先後順序特別重要。

總結就是回歸中華文化,在家庭基礎上培養我們的事業。培養人跟制度,比培養錢重要。要有10、20年的長期準備。掌門人要能自我改變。具備這三點,才能做好傳承。

曹慰德:不斷思辨與溝通 延續精神資本

我是次子,家族內規向來是長子接班,因哥哥選擇留在美國,我20歲時便回到家族事業工作。

我的家族從上海開枝散葉到全世界各地生活,成員擁有不同國家的護照,家人最常溝通的是英語,而不是華語。從小我就想,我們到底是哪裡人?是中國人?中國人是什麼意思?

我是112年家族企業的第四代,對家族傳承的議題很感興趣,還組織了亞洲家族企業家協會。我發現,傳承必須能夠覺醒,意識到危機,真誠接受演化,有改變的決心,方能成功。我要談的是「家族傳承的常見迷思」。最大的迷思是「富不過三代」。我是第四代,這件事曾令我非常恐懼。我不要成為敗家子。

許多文化中都有類似「富不過三代」的說法。迷思這兩個字,我認為是因為沒有「思」所以「迷」。

大家心裡有包袱。第一個包袱就是「富不過三代」。企業家沒有正視傳承問題,沒有決心解決,都把時間放在企業經營,直到某天赫然發現,為什麼孩子不聽話,為什麼他不欣賞我的事業。忘了關係是共同創造的。忘了自己的責任在哪裡。

傳承者要自問,你能夠接受演化、進化和改變,甚至放下面子認錯嗎?

先前去參加義大利家族協會,他們提到最重要的三個關鍵是溝通、信任、價值觀。

愛因斯坦說,解決問題要從更高境界去看。文化是智慧基因的表達,是過去現在未來的過程,所以演化要知道自己怎麼來、才能知道要往哪裡去。

傳承者應該要花時間去理解什麼是家族、企業,以及財富是什麼,你要傳承的是什麼。現在大家講資本,已經不只講錢財,還有社會資本、人力資本。家族企業的資本也包含精神資本,就是愛和創造力。

我這一代是事業不能分、但錢可以分,到我要傳給下一代,我主張都不能分,財富不能給下一代。只給錢,就像給猴子大鑽石,會害他被全世界追著跑、命都沒了。一定要給他Purpose(目標)和Vision(願景)。

齊家很重要。西方講家庭憲法,中國人講祠堂。要能不分,只有合才有持續,從演化論來說,「合」才是真理。

陳焜耀:趁早交棒 成為接班人最佳副手

合隆剛慶祝110年慶,我是第四代,目前已傳到我的小孩、第五代。

合隆是傳統行業,早年做古物貿易,後來投入做羽毛。向鴨農、鵝農回收本來要丟棄的羽毛做成原料,製成羽絨衣、羽絨被。

我媽媽是二房,社會觀感有別、在家族地位不高,分到的股份也少。學校畢業後我並不想進公司。退伍前三個月還寫信跟爸爸說,想考托福去美國讀書。爸爸叫我當完兵回來再說。

爸爸認為有責任要教我做羽絨。要我學兩年,之後想離開誰也不欠誰。至少萬一哪天我在外頭找不到工作、沒飯吃,還有一技之長。

家族企業沒外界想像中好待,上頭還有兄長,一切從基層做起。唯一好的是我認命。1970到1990年,正逢日本經濟強盛,我努力打進日本市場,才漸漸有一席地位。

遺憾的是,父親臨終前強調不能分家,最後還是分了。合隆鼎盛時期,以新加坡合隆規模最大,再來是香港,台灣最小。

當年,本來身強體壯的父親因病倒下,完全沒有接班計畫。等到父親第四度陷入昏迷,堂哥和大哥們打電話叫我到新加坡,三天兩夜把財產分了。我聽哥哥的話,沒有糾紛,分完後才感到自己拿的都不對。為了重振家業,做得非常辛苦。

我們曾栽培不少專業經理人,沒想到屢遭背叛、還塑造出新競爭者。我體會家人才是永遠不會背叛的人,所以決心傳給兒子。

然而,父親看孩子永遠都不成熟。為了磨練他,派他到黑龍江建廠。後來結伴去跑馬拉松,他協助我一路征服四大極地馬拉松,我從這過程看到他的毅力和勇氣。

2015年我決定交棒給孩子,因為我不願意後代受苦。早點把董事長讓他做,我還能在旁邊指導,若他有困難,隨時可以幫忙。不像我當年接班那樣,一人孤軍奮鬥。雖然還是常跟兒子衝突,但我都會對他說:「I love you, my son.(兒子我愛你)」

奚仲豪:維繫家族和諧需要「練聽力」

信昌是近60年的企業,我是第三代經營團隊的其中一位,不敢說是接班人。

從第一代爺爺奶奶共同創業開始,就秉持合作共治精神。爺爺40多歲就退休,交給三位子女──我伯父、我爸和姑姑三人共治,一路將信昌集團版圖擴大。

如今第三代許多堂表兄弟姊妹,都加入經營團隊。這種分權共治和多接班系統,在其他企業是很困難的。但我們家卻習以為常。我們也從中不斷適應、成長。

接班,不管是哪一代都不容易。父親那代遇到台灣高度成長,他接班要小心不能被成功蒙蔽而過度擴張,到了我這一代,困難又不太一樣,是在上一代的成就,以及當前市場萎縮的挑戰下,如何讓企業再成長。

我們這代兄弟姊妹負責範圍各不同,很難說順不順利,但到目前為止都不錯。非常肯定的是,我們都有正面態度,會在工作崗位努力達到上一代和我們對自己的期許。

溝通是所有事情的第一步,這確實也是跟上一代最大的問題。溝通要有來有往,不能我講你聽而已。早年兩代間就像平行線,彼此都有想法、都希望對方聽我講。

為了傳承準備,家族成員好幾位都有去上司徒老師(司徒達賢)的課,家人間有共同語言,上下兩代都在努力做溝通。

司徒老師的名言,「官愈大,通常聽力愈差」,我們意識到要去解決這危機,會給對方時間充分表達意見。正在努力尋求共識中。

回歸本質,家族才是核心。家族才是維繫這企業最大的公約數,這比賺更多錢來得更重要。企業的持續,沒有家族和諧支撐終將無法長久。

關鍵字: 人際溝通經濟

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