培養好部屬,信任與放任的界線在哪?

文 / 104 Be A Giver      2018-10-30

培養好部屬,信任與放任的界線在哪?

圖片來源:pakutaso



不久前,有個剛升任主管的朋友找我聊關於部門帶領的問題,他劈頭的第一句就說:「唉,我覺得我帶的這幾個人不太聰明,實在有點無力。」

gipi:「怎麼說?」

他:「我給他們充分的信任,幫他們安排好工作後,要他們自己抓時程,並自己掌握時程,有問題的時候才回報給我,結果呢?每件工作都delay,然後我就一一用問問題的方式引導他們思考,他們還是不知道問題在哪。」

gipi:「嗯,會不會是方法用錯了?」

他:「不會吧,我看很多文章、書或者前輩的分享都是用這樣的作法,你不是也很prefer讓團隊成員自己有ownership,自己把工作得責任擔起來,不是也說要用問問題跟引導的方式協助部屬成長嗎?」

gipi:「我是有這麼說過,但你文章是不是都只看一半啊?」

他:「什麼意思?」

gipi:「培養ownership不是不管他,你的做法是放任而不是信任,因為你沒有確認過每個人的基礎能力與對工作的熟悉度到哪了,有時他們還需要協助,但你卻期待他們可以自己搞定所有事。這跟聰明與否不見得直接有關。就跟當你還不知道吃飯要用筷子,或者還沒學會怎麼用筷子前,你只知道用手、湯匙跟叉子來取用食物,你的成員可能就是處於這樣的狀態,他們的知識、經驗、能力都還不足以獨當一面,而你卻期待他們自己學會。」

「而問問題跟引導確實是很棒的教練手法,好的引導,可以協助他人突破盲點,逐步往對的方向走,而錯誤的引導只會讓大家搞到一頭霧水,你熟悉引導的手法嗎?」

他:「嗯,我確實沒有受過專業的引導訓練。」

gipi:「人總是如此,看了一些好東西,但只擷取你們想要的內容,而忽略前決條件或限制。就像給你一把關刀,但你忽略了他有82斤,而你自己的能力只能勉強舉起它,但無法舞動,你揮不動這把神兵,卻覺得這是刀的問題,而不去想想是否自己能力不足。」

「我給你的建議是,問問題跟引導、教練的能力要學習也要訓練,但在能力未成熟之前,請多琢磨自己的管理知識與技能,該有的流程、制度與表單不要遺漏,讓團隊先在對的基礎上往前走,在連你自己都沒搞懂的情形下卻硬要引導,只會讓彼此感到心累。」

關於訓練夥伴,我有沒有什麼方法,說真的,一直以來我自己都是無框做法,因為每個人的能力、個性、背景都不太一樣,而依事情的輕重緩急我也不見得每次對同一個人都用一樣的方法,你如果by case來問我,我可以很直接地告訴你做法,但如果要有個系統化的做法,或許可以參考一下我這張圖,或許能適用於90%左右的case。

1.要求
通常指的是對工作、對同仁的要求,而提出要求時,我的目的通常是識別能力到哪邊,然後根據能力來建立規則,規則相對複雜一點,如果一個人的連守時、主動回報等基礎概念都沒有,規則會訂的更嚴格些;但如果這個人基礎概念很好,也都能做到,那規則就會在工作的準時、品質、能力的提升等面向,接著是描述期待,這個期待通常是對工作成果以及個人表現的期待,包含準時完成專案,個人專案管理能力提升等

2.經驗累積
接著進入實際工作階段,首先我會對我訓練的夥伴提問,提問的目的有很多,包含讓彼此了解現況,透過問答過程釐清問題與找出問題,而掌握問題後,根據不同的狀況會採取四種訓練方式。

首先是指揮,這通常用在生手身上,他可能對現在做的事情完全陌生,但時間又有一定的緊迫性,我可能會直接告訴如何盡快搞定現在的問題,也就是我幫他做了決定,請他直接按著步驟做了,但通常當他完成後,我會再次進行指導或引導;

接著是指導,這就是最常見的訓練過程,針對他不熟或不懂的點直接教,手把手帶著他走一輪,然後讓他自己去完成這項任務;

再來是指正,這通常用在夥伴犯了相對嚴重的錯誤而不自知或者工作態度不當時,我會直接給予訓斥與指正,態度必須嚴厲,務必讓夥伴知道這是一件嚴重的事,不應再犯;

最後是引導,這適用性很廣,只要錯誤的排除不急迫,我往往還是會用提問引導,例如:你覺得這錯誤發生的原因是什麼?如何避免?我們的制度、流程或人員那些地方應該補強才能避免這個問題?除了這個做法,沒有其他方案了嗎?

而透過指揮、指導、指正、引導的過程,我希望能達到明確的指正錯誤,引導反思與強化夥伴的自主學習能力。

在每次訓練結束後,會再次進入實作過程,並產出下一次的結果,並再次進入提問循環,一次又一次,直到工作順利結束為止,而這個提問循環的週期每次不一樣,對於比較重要的崗位,不容有失的專案,可能是一天一次或兩次;而針對比較寬鬆一些的工作,則可能是一週一次或兩週一次。

3.能力
訓練的過程,不僅僅協助他完成他的工作,否則我只要透過指揮就可以了,但既然我們用了指導與引導,這代表我希望他能在訓練過程中把能力給培養起來,而知識內化、能力深植與誘發動機三個點,是我用來判斷這位夥伴是否掌握了該崗位或完成該工作的重要依據。

怎麼判斷?只要他再次面對我各種刁鑽提問時,都能應對自如,我相信他就完全具備了所需能力。

好了,這是我嘗試把我平常用的方法以框架的方式來表達,但其實非常時刻非常手段,有10%左右的case,我會跳脫這些做法,可能更強勢,也可能更溫和,這就case by case來討論了。

文/游舒帆

(原文刊載於《104 Be A Giver》;本文獲授權轉載;內容僅反映作者觀點,不代表本社立場。)

關鍵字: 職場生涯

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