向上管理

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新主管來了,如何贏得青睞?

文 / 盧‧麥克雷利(Lew Mccreary)        2016-10-28

新主管來了,如何贏得青睞?


部門裡來了新主管,是會帶來新作風?還是會三把火讓你陷入混亂?新官上任既讓人感到焦慮,也充滿風險,你必須學著接受任何新主管可能引發的、無法預期的改變。引進新領導人就是為了改變現狀,所以,你最好立刻讓新主管知道,你能提供很有價值的貢獻,不然可能要擔心自己的飯碗不保。

如果你是因為進入另一個組織才有了新主管,在弄清楚組織文化(與政治),與新同事碰面,讓他們對你留下好印象之餘,更重要的,是和你的新主管建立成功的合夥關係。你必須快速且仔細地了解,你獲得任用是要完成什麼任務、有哪些重要的利害關係人你得罪不起、你可以使用哪些資源、衡量你績效的標準是什麼。

無論你是因上述的哪一種情況而有了新的主管,都會充滿不確定性,但你可以做些事情來化解那些不確定。應用研究中心(Center for Applied Research)主任吉爾莫(Tom Gilmore)指出,你和你的新主管對你們的「工作同盟的品質」都負有責任,把自己塑造成新主管可以尋求真誠意見、見解與支持的角色,主管可以信任你一定會有好表現。

訣竅1:做好與新上司碰面的準備

你和新主管的初次見面,將決定你們關係將來是好是壞,特別是如果你的主管剛進公司任職,正在尋找可改變的地方,你可能會很想要主動談論你重視的事項。你若是這麼做,就會成為眾多請願的人當中的一員,(從新主管的立場來看)你們每一個人來見他時都帶著一些很狹隘的要求。

初次見面時,別攜帶厚重的文件和簡報資料。而像「LinkedIn推薦」那種熱切介紹自己的影音資料,也不必帶來。你該做的是提出問題,並傾聽答案。弄清楚新主管是什麼樣的人、他喜歡的工作方式、有哪些事情是他還不知道你能幫上忙的。同時,坦誠回答他的問題,但不必執著在自己沒有成功讓他知道你是誰。

根據在應用研究中心的經驗與研究,吉爾莫提供以下建議,讓你和新主管早期的重要會晤能成功進行:

※慢慢建立關係

漸進思考,剛開始只談少數幾個關鍵議題,這些議題必須能為你與新主管的有效同盟關係奠定基礎。例如,先向他簡報自己部門新的開放式創新行動方案,過了一段時間之後,你可以更深入討論到目前為止獲得核准推動的所有專案。

※觀察他的風格

你的主管偏好短或長的談話?多樣選擇或單一的最佳推薦?硬資料或軟資料?利用這些指標,形塑你呈現自己與想法的方式。

※考量能吸引他注意的其他主張

坐在辦公室裡談話的,可能只有你和主管兩人,但你不是唯一想從他身上得到東西的人。考量其他重要利害關係人對主管排定的計畫,可能會有什麼影響,並凸顯你的議題在哪些方面符合那些整體優先事項。

※協同合作

幫助主管對重要議題形成意見,而且是對你、主管和你們的團體都重要的議題。避免純粹只是請他裁定你的想法。例如,如果你認為你們的團體變得太害怕冒險,就針對風險議題展開更廣泛的討論;或是分享你們團體過去如何處理風險的例子,徵求他的經驗與想法。

※誠實

大多數領導人都了解向當權者說實話是很困難的,然而,他們最初勢必得依賴這些相當陌生的新同事提供誠實的評價。針對新主管排定計畫裡的某些關鍵部分,來尋找開場白,以提供有用的實話。例如,他想推動的一個方案,必須爭取兩個很難共事的單位主管支持,不妨有技巧地讓主管注意到他們的互動情況,並分享其他人如何讓這兩個人攜手合作的故事。

※順應主管的偏好

新主管承接的制度和流程,是他的前任為自己量身打造的。你愈清楚知道他希望如何取得支援,就能愈快幫忙制定出適合他的新制度。例如,如果他的風格是把工作委派出去,就建議安排每週固定會議,檢視任務與工作量。讓新主管知道,你最適合負責哪類任務,並隨時讓他掌握你的工作情況。

吉爾莫說,設法在「你想創造的結果,以及新主管希望完成的事情之間,找到連結」,建立一種聯繫感。待你與主管建立穩固的關係之後,自然會有時間進行你想要做的事。

訣竅2:做自己並坦白

在哈佛商學院任教的哈瑞德(J. Bruce Harreld),之前任職過多家公司,「我能給的最好建議,是做你自己,並坦白。你花愈多時間思考『我該對主管說什麼?』你和他就愈有可能陷入麻煩。我會得到那些職位是有原因的,他們想要我貢獻出最佳意見。主管得到他的職位也是有原因的,是為了指引我,並幫助我學習,規畫出我該有的工作項目。我愈迎合他,我的工作成效就愈低。」實際上甚至會降低這段關係的價值。

坦白與保密必須緊密結合。別告訴其他人你主管說的話,除非他要求你這麼做。同時,在主管面前說同事的事情時,務必要小心。「很多人覺得所有事情都必須告訴主管,你千萬要小心這點。在複雜的組織裡,如果你讓大家知道你對自己主管的影響力,而人們又知道你常跑去找他,你等於是切斷了與所有其他人際關係,同時也讓自己完全無法創造成效,」哈瑞德說。

哈瑞德曾在IBM CEO葛斯納(Lou Gerstner)手下做事,他們的意見未必總是一致,但彼此從來不曾有所保留:「這是整體流程的一環,是作為這個團隊一分子必須做到的。你竭盡所能推銷自己的建議,一旦做出決定,就必須放下,並說:『好的,就這樣吧。』有時候,人們無法這樣調整自己,他們嚴厲批評,有時甚至必須因此離開團隊。」

這點必須牢記。變革項目涵蓋的範圍,可能遠超過你和其他人願意接受的,許多新領導人肩負組織再造的使命。在領導人換人的過渡期,你的任務,是觀察新主管的計畫是否能配合你自己重視的事項與職涯目標,如果兩者不契合,你恐怕就該好好思考一下。當然,這個安排的影響可能有好有壞:如果你已瀕臨幻想破滅邊緣,新主管剛好能為你帶來新的氣息,助你重新燃起熱情與樂觀的態度。

訣竅3:幫助新上司加快腳步

如果主管是新加入你的公司,他勢必有很多事情要趕快處理。你可以採取以下的方法,讓他這個過程變得較為輕鬆:

※幫他省下一些時間

大方告訴他你知道的人與事,幫他找出具備相關專業能力、可以協助他達成目標的同事。

※幫他避開一些麻煩

有些行政流程會讓新加入公司的人無所適從,你可以與上司分享有哪些捷徑可快速通關。這看來或許是小事一件,但其實不是。讓他知道,有任何技術上的問題,只要打給資訊部門的陳主任就對了;或者,不需要再煩惱報告怎麼寫,財務部門的Mary已經設計出非常簡便的支出報告Excel樣板。

※幫他省下一些工作

作為新人這件事本身,就已經是個繁重工作了。在新主管的待辦事項裡,也許有你可以分擔,或是至少能幫上忙的,一旦你看見機會,就應該挺身而出。假設一直有人要求新任主管履行前任主管答應要在某個重要產業會議上演講的承諾,而且他顯然很不開心有這種情況,既然你很清楚那些簡報內容,可以自願跳出來替他進行。

訣竅4:聆聽未來的線索

在讓大家彼此認識的集會上,通常,新主管都會表現得政治化與謹慎;然而,有時候實話會不小心脫口而出。盡可能記下這些話,這些可能是指引謎樣未來的線索。當中有些內容,值得你在之後和主管一對一面談時深入了解。

同時務必謹記在心,你可能會發現,新主管並不適合這家企業或這個部門。仔細觀察他說了些什麼,以及如何說,你可能會在問題出現之前提早察覺。我和一位前同事初次與新主管碰面時,非常驚訝聽到他自滿地說,自己真的「不需要證明什麼」。但在我們公司,每個人都很努力地要證明些什麼,因此他的這個評論似乎與這裡格格不入。不到1年時間,這位新主管和這家公司就分道揚鑣了。

每個能替自己留下印象的機會, 都是非常重要的。歷經過許多新主管上任的華格林藥局(Walgreens)供應鏈部門資深副總裁史隆(Reuben Slone)建議:「一定要讓主管知道他能倚賴你,有哪些事他可以託付給你,以及你隨時準備伸出援手,讓這段過渡時期盡可能順利。務必清楚表達這一點。此外,及早行動,別等到主管來找你。」(翻譯│劉純佑)

*摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版出版的《跟著哈佛修練職場好關係》一書

關鍵字: 職場學


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