擺脫9種思考慣性

擺脫9種思考慣性

MIT教你本質思考

文 / 平井孝志        2016-10-27

MIT教你本質思考


在MIT史隆管理學院,有一堂十分令人震撼的課,叫做「系統動力學(System Dynamics)」。其中最有特色的課程內容,是將400多位學生分成數十組進行「啤酒遊戲(The Beer Game)」,每組有消費者、零售商、經銷商、啤酒工廠,分別向上游叫貨並供貨給下游,可看見組中所有訂單,但過程不可交談,整組總成本最低者獲勝。

遊戲規則雖簡單,大多數團隊在遊戲半途卻已陷入混亂,不但累積大量存貨,臉上浮現不滿表情,也開始有人低聲抱怨。在遊戲最後,認識到如何以系統動力學解讀許多大規模災難為何發生、我們自己可能就是製造系統中混亂的一部分。同時,體悟到透過「本質」,全面思考的重要性。

現實人生就像這啤酒遊戲。遇到問題時,你以為你認真思考過了,為什麼想出來的策略還是解決不了問題?《本質思考:MIT菁英這樣找到問題根源,解決困境》作者平井孝志,本身為MIT史隆管理學院MBA,他說,其實這是因為我們都有以下9種思考慣性,阻礙我們思考事物的本質:

1 反面結論:「累了」→「休息」,把現象的反面當成解決問題的答案。

2 滿足於一般性解答:「胖了」→「少吃多動」,找到適用任何人的解答就滿足。

3 依賴架構:使用制式架構(如SWOT分析),就以為自己已經認真思考過了。

4 順應類別:如「XX產業一定業績不振」,把事物分類後就以為已找到邏輯根據。

5 因為關鍵字而停止思考:用漂亮的關鍵字當結論(例如:提高「差異化」),卻沒想過具體該怎麼做。

6 堅持初期假設:封閉在自己建立的假設,拒絕接受不同論點,導致思考受限。

7 忘記思考的目的:明明是為了要證明某論點而蒐集資料,卻陷入為了蒐集而蒐集的窠臼中,忘了思考。

8 偏重過程:思考繞著作業過程轉,以為說明作業過程(如「預計下週拜訪客戶」),問題就會自動解決。

9 喪失主體性:對自己的主張沒信心,只會依賴別人的思考和論點。

因為,思考慣性阻礙了你,讓你看不清問題的「本質」。眼睛看得到的,只是問題的結果,而非原因。誤把結果當原因,不管你蒐集多少資料、花多少時間思考,想破頭也無法找到正確的解決方法。

什麼是本質?

所謂本質,就是某件事物成立時,一定要具備的重要東西。在系統動力學中,將事物的本質解釋成潛藏在現象背後的「結構」(模式)和「因果(物力論)」。

如果把模式和物力論當成黑盒子,一直避而不談,或被眼前現象所惑,那麼不管投入再多時間和勞力等資源(=輸入)去思考,都無法得到好的結果(=輸出)。這樣思考出來的決策,乍看之下很合理,事實上卻總會陷入無法展現成果的窘境。

系統動力學就是要打開模式和物力論的黑盒子,讓它們在光線的照射下無可遁形。

找到模式,先刪除枝微末節

所謂模式,指的是一張刪除多餘枝微末節的抽象圖。探究、建構一件事情的模式,就是想像簡單概念圖的右腦運作。

在系統動力學中,將模式稱為「因果循環圖」或「因果連鎖圖」,以圓形或方形來呈現構成要素,再用箭頭連接起來,表明彼此之間的關係。簡單稱之為模式,但會承襲系統動力學的方法,以圓形或箭頭來表示。

在此,就以企業間的競爭為例(如圖2)。A公司為了提高自家營業額而增加了廣告宣傳費,但是受A公司影響而造成營業額減少的B公司,也會增加廣告宣傳費,以期提升營業額。這麼一來,就這樣形成循環,讓競爭變得愈來愈激烈。結果不管是哪家企業都因為害怕營業額下滑而不敢刪減廣告費,形成廣告大戰的模式。

在這種狀況下,廣告的內容和方法就變成枝微末節。只要不改變這種模式,就會陷入無止境的循環,最後搞得筋疲力竭。同樣的模式也適用於縮短新產品開發週期、擴充銷售據點,以及折扣戰等,這些都堪稱是競爭的基本模式。

所謂從模式思考,就是進行這種簡單、抽象化、圖像式的發想。

物力論,隨時間流逝產生的結果

所謂「思考物力論」,指的也就是長時間來看,模式所形成的現象會出現什麼樣的結果和動態,也就是會呈現什麼樣的圖形。比方說有一個模式是如果一天讀書時間增加一小時,成績就會提高一個單位。遵循這個單純的模式,將讀書時間增加為兩小時,成績就可以提高二個單位。

但是,若讀書時間變成10個小時,情況會如何呢?成績或許一時之間會上升,但絕對無法長期持續。搞不好還會變得討厭讀書,甚至精神衰弱,成績下滑。像這樣以較長的時間軸,觀察模式各要素的動態因果關係,就是物力論。

加入時間軸,觀察模式會發生什麼樣的變化。圖3可以看到剛剛的廣告大戰模式,隨著時間流逝,雙方廣告費不斷增加的物力論。

改變模式與物力, 解決問題

因此,為了解決問題,只有從改變模式和物力論下手才行。以先前提到的A公司和B公司的廣告大戰為例,必須努力改變圖2的模式。

比方說,將廣告大戰的宣傳焦點,轉移到原本比較不重視的新產品或新技術,如果做不到,那就和實力堅強的銷售代理公司合作,徹底擺脫廣告大戰的窠臼。假如A公司和B公司的產品是非消耗品,就竭力做好售後服務,留住顧客,同時,也幫忙修理其他公司的產品,以開發更多的顧客。改革模式和物力論的流程(如圖4),絕對是必要的。

現象反面不是答案

在系統動力學中,以模式和物力論來思考事物的本質。反過來說,出現問題時,為了解決問題,就必須深入追究引起問題的模式和物力論。

這種做法首要強調的,就是「現象的反面絕對不是答案」。因為現象充其量只是結果,而不是原因。無法從根源解決問題的方法,不過是治標,最後只會浪費時間和力氣。

我再介紹一個可以切實感受到從本質思考重要性的例子。那就是在某個時期經常聽到的日本「加拉巴哥化(Galapagosization)」問題。

所謂加拉巴哥化,指的是日本特有的技術和服務,只在日本境內進化,因而不符合世界標準,導致失去全球商機的現象。

就像南美厄瓜多海岸的加拉巴戈斯群島,由於與世隔絕,群島上的生物獨自演化一樣,故得其名。日本手機被稱為「加拉手機」,也是相同的語源和含義。

日本企業的加拉巴哥化問題,發生在行動電話、數位廣播、PC、汽車導航等領域,案例多不勝數。例如,在行動電話的世界,世界標準並非日本的加拉手機,而是智慧型手機,為什麼會出現這種現象呢?

大家馬上可以想到好幾個理由,比方說「熱愛研究、製作技術高超的日本人,不斷創造出高端產品」,或是「日本人對產品的要求太高了」等等,似乎都很合理,不過,很可惜這些論調都只看到部分真相。

事實上,問題背後真正潛藏著的是「日本市場規模」的問題。因為日本市場有足夠的大小,所以技術的進化就很容易只朝「適合日本市場」的方向發展。

也就是說,加拉巴哥化這種現象背後存在著以下模式:「日本國內市場夠大」→「企業毋需認真看待全球市場就足以生存」→「為了站穩日本市場,缺乏成本競爭力的高端產品應運而生」→「太晚進軍全球市場」→「世界標準已被海外企業訂定了」→「很快的,日本市場也被奪走了」。在人口比日本少的韓國和台灣,就沒有企業會發生加拉巴哥化問題,正是此模式的最佳反證。

這麼一想,我們就可以發現,若一直抱著從日本出發、以日本為中心的信念,就無法徹底解決問題。若想解決問題,一開始,商業發想的起點就必須是「全球.新興國家」,而非日本。

關鍵字: 職場學


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