軟硬通吃才OK

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DICE,告別變革悲慘世界

文 / 哈洛德‧西爾金、佩里‧基南、艾倫‧傑克遜        2016-08-30

DICE,告別變革悲慘世界


全球市場環境改變劇烈,新競爭者群雄並起,企業面臨「不改革就淘汰」的關鍵時刻。但每3個轉型計畫,就有2個失敗,為什麼?

原因就在於企業過度強調變革的軟性層面:領導風格、企業文化、員工動機。這些雖然都是變革成功與否的重要因素,但除非企業先處理比較硬性的因素,否則變革專案是無法起步的。

必要的硬性因素是什麼?它們是變革管理沒有那麼時髦的層面,這類因素具有3個鮮明的特色:第一,企業能以直接或間接的方式來衡量;第二,企業能在組織內外,輕易溝通它們的重要性;第三,可能是最重要的,企業能迅速影響這些因素。

4大關鍵因素決定轉型計畫結果

你可以想像這樣一條連續光譜:一端,是一個短期專案,由技術熟練、士氣高昂、凝聚力強的團隊領軍,他們擁有最高管理階層的支持,執行這個專案的部門也對變革的接受度很大,而且只要額外付出非常少的心力,因此,這個專案可望成功。但在另一端,是一個長期、曠日廢時的專案,負責執行的團隊裡頭沒有專家,也缺乏熱情、離心離德,此外,他們沒有高層贊助人,鎖定的職能單位也不喜歡這項變革,更必須額外付出許多心力,這樣的專案就會失敗。

企業很容易看出屬於這個光譜兩端的變革計畫,但大部分行動方案落在中間地帶,成敗的可能性很難評估。透過以下4個DICE因素,可以幫助你判斷變革計畫會成功還是失敗。

持續期間(D):兩個階段性任務檢討會之間的時間,間隔愈短愈好

很多人以為行動方案執行的時間愈長,失敗的可能性愈高,但其實,長短不是重點,長期專案如果經常檢討,會比沒有經常檢討的短期專案,更有可能成功。因此,兩次檢討之間的時間,比起整個專案的推行時間,對成功更重要。

企業應至少2個月一次正式檢討轉型專案,因為根據經驗,當2次檢討之間的時間超過8個星期,變革行動方案出問題的可能性會急遽升高。檢討頻率是否該更高,取決於你覺得專案可持續進行多久而不出錯。

複雜的專案應2個星期檢討一次;團隊成員較熟悉或清楚明確的專案,可以每6到8個星期評量一次。

績效完善(I):專案團隊的技能

這是指公司可依賴經理人、主管和員工組成的團隊,以成功執行變革專案的程度。由於專案團隊要處理範圍廣泛的活動、資源、壓力,及不可預見的障礙,因此成員必須同心協力,而且要有人好好帶領。組織必須釐清成員扮演的角色、負責的任務和責任歸屬,也必須選擇團隊領導人、敲定團隊組成人員。

我們常誤以為深受敬愛的優秀經理人,就會是恰當的團隊領導人,但能維持現狀的高效能經理人,不見得擅長改革組織。一般來說,優秀的團隊領導人有以下標準:擁有解決問題的技能;結果導向;使用的方法有條不紊,但容忍曖昧不明的狀況;願意接受做決策的責任;雖然積極進取,卻不渴望出風頭。

投入(C):高階主管和受變革影響的員工對計畫的認真投入

企業如果希望變革專案產生成效,就必須提高兩組不同人員投入的程度,一組是最具影響力的高階主管(稱為C1),希望他們能明顯表現出支持,另一組是必須因應新系統、流程或工作方式的人(C2),他們是否懷抱熱情。

高層投入對激起第一線員工的投入極為重要,如果員工沒見到公司領導階層支持專案,可能就不會改變。高層的支持再多也不嫌多,一個經驗法則是:當你覺得自己高聲強調某項變革行動的次數,比必要的次數至少多3次,你的員工才會感受到你的支持。

至於爭取員工支持,其實只要用簡單的方式去接觸員工,就能使他們搖身成為捍衛新構想的支持者。例如進行一連串一對一的談話,談話內容著重於計畫的目標、它對員工的衝擊,以及如果不推動這些變革,組織為什麼可能無法生存,這有助於專案團隊展現一連串快速取勝的成果,帶給這項行動方案新的動力。

心力(E):變革行動方案要求員工在平日工作之外投入的心力

當企業推動轉型,通常並不明白、或是不知道如何處理員工已經有很多日常職責要忙的事實。專案團隊必須計算,如果員工改採新的流程,在現有的責任之外還必須多做多少工作。理想上,沒有人的工作負荷應該增加超過10%,高於這個數字,行動方案可能會出問題。資源會因過度分散而稀釋,而且不只變革計畫,就連平時營運的成效,也會打折扣。員工的士氣會滑落,團隊和部門員工之間的衝突可能升高。

若要把這方面的危險降到最低,企業必須決定,將在轉型專案中扮演關鍵角色的員工,是否要免除他們一些日常工作。此外,也應全盤檢討營運計畫中的其他專案,並評估哪些專案對變革行動來說,是最重要的。紓解壓力的另一種方式,是引進臨時人員,像是聘用退休經理人來執行例行性活動,或是把目前的流程外包,直到轉型完成為止。

應用DICE架構

想評估轉型行動方案,並找出可望提升成功機率的干預措施,你可以給每一項DICE因素打分數,計算專案的分數(詳見右頁說明)。你可藉由計算一段時間內的分數,或是在它們改變一項專案的結構前後的分數,來追蹤變革專案的表現。

DICE架構將專案明顯分屬3大類型或區域:勝利(win),意味著分數在那個區間的任何專案,就統計來說,有可能成功;堪憂(worry),表示專案的結果難以預測;悲慘(woe),意味著專案完全無法預測,或者注定平庸或失敗。

DICE架構可以怎麼應用?一是使用DICE評量的結果,作為早期警訊指標,可預告轉型方案出了問題。例如一家啟動6項變革專案的醫院,發現3項專案處於勝利區,2項在悲慘區,1項位於堪憂區。總經理發現,最強的專案耗用資源超過它們應享有的資源比率,於是他只出席和3個表現不佳的專案有關的會議,從進展順利的專案抽調人力投入風險較高的專案,對陷入困境的專案加進更多階段性任務,這些步驟有助於確保全部6個專案都達成本身的目標。

如果高階主管沒有妥善管理專案組合,那些任務最後會相互爭奪資源。第二種應用方式,就是在展開轉型行動方案之前,就運用DICE架構,找到組合中有問題的專案,將負責執行的專才和資深主管的注意力,集中在最需要的地方,並化解政治問題。

此外,企業還能使用DICE架構來創造共同語言,並迫使成員展開正確討論。對跨越幾個單位、職能和地點的大型轉型計畫來說,討論DICE分數特別有用,因為在這種變革行動中,很關鍵的是要在中央督導和專案所需的自主權之間取得平衡。採取中央督導,是為了確保組織中的每個人都認真看待變革行動,且了解目標;但團隊也必須擁有所需的彈性和誘因,才能針對市場、職能部門和競爭環境,量身打造出解決方案。若不明確考量各項DICE變數,這種平衡很難達成。

DICE

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*摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2016年7月號〈變革管理的硬道理〉

關鍵字: 職場學


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