全體共治成趨勢

全體共治成趨勢

無主管時代來了?

文 / 伊森‧伯恩斯坦、約翰‧邦區、尼可‧康納、麥可‧李        2016-07-29

無主管時代來了?


2015 年5月某個午後,Zappos的5個員工聚集在公司外的一間團隊室。Zappos是實施全體共治(holacracy)的最大公司:全體共治是自我管理的一種形式,把決策權賦予有時稱為「圈」(circle)的流動團隊和角色,而不是給個人。就在這一天,這個原本負責監督全體共治施行的圈,質疑這個方法的有效性。

在那天之前幾個月,Zappos執行長謝家華(Tony Hsieh)提出離職給付配套,給所有不適應自我管理的員工。雖然大多數人決定留下,但仍有18%的人接受這項方案,而6%提到了全體共治。

在離職訪談中,他們表示,參加訓練只學到「炫目的流行語」,但看不出做事方法有何差別;面對的是「升遷、薪酬、責任都模糊不清」;對他們認為基本的組織問題「得不到明確答案」;所以結論是,全體共治是「半生不熟」的觀念。雖然留下來的人認為它可以塑造角色,「讓我充分發揮才能」,並讓「每個人都影響組織治理」,但不少離職者並沒有這樣的體驗。為了Zappos及自己的前途,他們只有做出抉擇。

員工自治,大膽挑戰企管實驗

全體共治與其他類型的自我管理組織,是自我管理團隊的最新趨勢,評論者多採極端立場,不是稱頌這些「無主管」、「扁平化」的環境,有利於培養彈性與參與,就是貶抑成幼稚的社會實驗,根本不切實際。真相究竟為何?先來看看自我組織模式的3種共通特質:

1 以團隊為結構。團隊有各種名稱:「圈」、「群」(pod)、「社」(cabal),或直接稱為「團隊」,它是組織的關鍵組成要件。和傳統組織一樣,不同的團隊分別負責不同的方案、職能(財務、技術、銷售),或是區隔(顧客、產品、服務),但自我管理企業的團隊更多,整個組織結構分割得更為細密。相較於把各團隊安置於特定單位或部門內,這種模組化(modularity)做法可讓整個企業內進行更多隨插即用的活動。

2 團隊設計並治理自身。雖然自我組織大多避免傳統的階層模式,但團隊還是處於一個較大的結構中,只不過他們可以參與形塑和改善這個結構。全體共治組織會通過一項章程,這是一份可隨時調整的文件,列舉與圈的設立、變更和結束有關的規則,但並未規定員工該如何執行任務,只概略說明如何確定並分派角色、角色的界限、圈應如何互動。

3 領導是架構性的。在自我管理組織內,領導權分散在不同角色身上,而非分散給個人;員工通常會在不同團隊擔任多重角色。隨著工作改變,隨著團隊創造或定義新的角色,各項領導責任也持續變動。如果某個人不適合擔任某個角色,可重新指派別人擔任。當然,指派角色本身也是工作。在全體共治下,也有角色負責這項工作,就是「領導鏈結」(lead link)。這個角色也負責把所屬的圈,連結到包含它在內的、更大的圈。

這3項特質加總起來,使得組織是對工作需求做出回應,而非對有權力者的指令做回應。傳統管理會出錯,在於由上司指示該做什麼或怎麼做,而上司這麼做,是因為那是他工作內容裡的職權,而不是因為他對達成理想結果有何高見。自我管理組織去除了很多這種指示權,改為利用結構性流程(而非固定的結構)來維持秩序與清晰。

人人是領導,效率極大化?

自我管理組織的目標,是設計能讓個人能力符合組織目標的角色、讓決策更貼近工作、回應市場新興需求。

在自我管理系統中,個人擁有一組好幾個非常明確的角色,而且個人會設計與修改自己的各個角色,以因應組織與個人需要的改變。

員工彼此協商,以便把各項職責分配給最適任的人。這個流程讓個人得以發揮長才與興趣,也可確保角色不至於對某一個人有用,卻損及團隊或組織。以這種方式設計角色,優點很明顯:這個流程是由員工推動的,所以他們更能感受到自己讓有意義的工作有實質進展。但角色快速增加也會讓員工忙於應付角色,並讓薪酬、聘雇變得複雜。

自我管理希望減少官僚制度決策常需要的繁文縟節,還有沒完沒了的簽核。在全體共治等較新的模式中,大家都看得到每個角色是由誰擔任的,還有每個人負責的是哪些事情。決策的各項流程與規範也變得更有效率,員工不必提出某個想法,然後等答案從上面回來,而是直接去找可能受影響的人。這種做法稱為「從角色走到角色」,訊息較不會因經歷多重管理層級,而遭到弱化或錯誤解讀。

因此,溝通理應變得更有效率、更正確,但若要在這種制度下做出更明智的決策,全體成員必須行使他們的權力與聲音,但情況未必如此。因為地位差異雖被淡化,但仍然存在,難免有人想重掌控制權;或是員工依舊遵循舊行為,並未養成主張自己權利的習慣;而會議等結構性工作的繁重,也讓組織要全部納入所有參與法則沒那麼容易。

很多證據顯示,只根據高階領導人的看法,按計畫從最高層推動變革,經常以失敗告終。自我管理組織採取不同的做法,不再是因為聽到來自高層的警訊而採取行動,問題的偵測與因應處理都在基層,是眾志成城的成果。然而,有時候也可能對顧客需求反應過度,一路跟從顧客走到險境。

你或許認為,自我管理結構的3個目標,會讓領導人變得不那麼重要;但要大規模推動這3項目標,最重大的挑戰之一,就是領導力不足。當領導成為大家共同分擔的責任,人人都必須了解並實踐領導。其實,隨著模組數目增加,最後會有更多正式團隊領導人。在這些結構裡,管理看起來跟過去不一樣,重點不再是監督與指導,而更著重於設計、輔導與培訓。

找出自我管理的中庸之道

對於全體共治,稱頌或是貶抑兩種觀點都不盡正確,雖然這些新形式可協助組織變得更具適應力、更靈活,但大多數組織,尤其是大公司,不該全部採行這些技巧,而應該局部施行。

片段應用的例子已經發生了。例如寶僑(P&G)的營運採取複雜的矩陣式組織,以整合旗下眾多品牌類別、地域、功能;但它也有一個龐大的開放式創新方案,讓公司外部的人可以自行組織起來,為公司解決問題。Google與3M也有類似的例子,他們一直鼓勵員工把部分時間投入自行選定的工作。

該把自我管理應用在組織內什麼地方,取決於3個問題:哪些事務強調可靠性(reliability)?什麼樣的順應性(adaptability)是重要的?在這個狀況下,什麼樣的組織形式可以產生正確的平衡?

利用自我管理原則來設計整個組織,適用於組織需要高度順應性的狀況下;也就是說,經營環境瞬息萬變,使得迅速調整的利益遠高於成本,而且錯誤調整的後果並不嚴重,再加上明確控制的必要性也不大。正因如此,許多新創公司率先採用這種做法。公司也得弄清楚,需要多少層級與流程,才能確保凝聚力,以及另外還有哪些可運用的「黏著劑」,像是共同的目的或共通的道德基準。多參考他山之石,可以幫助組織歸納出某一特定黏著劑是否適合自家組織,以及適用哪個部門。

有點諷刺的是,下一代自我管理團隊終究需要新一代領導人:有眼光的資深人員,看得出在哪裡最好把層級放一邊,另尋其他營運方式,但當層級制符合組織基本目標,也有勇氣去維護它。

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關鍵字: 新趨勢


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