承億文旅集團總經理戴淑玲

承億文旅集團總經理戴淑玲

相信年輕人,他們可以的

文 / 謝明彧     攝影 / 鄭名娟   2016-06-30

相信年輕人,他們可以的


去年8月,台灣最大設計旅館集團承億文旅,在花蓮開出新館「花蓮山知道」,擔任館長的,是年僅28歲的江佩綺。然而讓人驚訝的,不只是她的年輕,更是她的資歷,在擔任館長前,她只在集團中另一家分店「淡水吹風」做過3年人事兼採購專員。在沒有任何管理經驗下,江佩綺就從最基層人員,被集團直接拉上來掌管一家新旅館的營運。

跳級高升,並不是江佩綺有什麼雄厚的特殊背景,她是在承億文旅特有的「館長擂台賽」中,以獨具巧思的「花蓮旅行的33件事」旅館經營企畫書,搭配完整的新館營運財務試算表,證明自己不只能幫新旅館找出獨特在地定位,還有讓旅館穩定獲利的能力,進而打敗其他對手勝出。

只憑一本營運計畫書,就起用毫無經驗的新人當館長,難道不會擔心出問題嗎?「要養戰將,就不能用舊方法,」主導這套獨特內部選才計畫的承億文旅集團總經理戴淑玲大笑著說。

她解釋,承億文旅出身嘉義,成立至今也不過8年時間,品牌沒全國知名度,地處鄉鎮缺乏穩定客源,都是承億文旅先天的弱勢,「我們也曾找過其他知名旅館的資深人員來做,但後來發現,他們過去習以為常的旅館做法,其實並不適用於不具備同樣資源的承億文旅。」

但在這段時間,戴淑玲發現,團隊中的年輕人,沒有經驗,卻也沒有包袱的想法,反而能創造出吸引年輕客群的奇效,看見「不遵循老路」是承億文旅突圍最大的利器後,戴淑玲決定,自己身為主管,就必須想辦法,讓觀念新穎、有自己想法的年輕人能夠出頭。

不問年資,只問能力跟抱負

而「館長擂台賽」就是這套思維下所產生的「承億系選才法」。

承億文旅為了因應持續拓點,針對新任館長的選拔,採用「館長擂台賽」:所有員工都可以前來挑戰,針對營運構想、財務規畫、管理做法等旅館經營方向與方針,提出簡報企畫,讓想要進階管理職的人,有展現自己的機會;更重要的,讓年輕世代的想法可以直接被所有人看見。

或許有人會質疑,年輕人沒經驗,會不會只是空口說白話?戴淑玲表示,會舉辦這樣的制度,有3個目的:

1. 讓年輕人大膽提出創意:

「年輕人有很多創意,但很多組織裡,根本沒有被看見的機會!」戴淑玲說,所有企業都強調要聽第一線人員聲音、要開發新世代的創意,而年輕人員,往往也正是旅館面對客人的第一線,接觸的訊息最多、最了解當地的特色,也最容易提出改善的想法。但在很多時候,當年輕人說出自己的想法後,卻是被資深的人嫌棄、被公司忽視,久了,自然就沒有人想說了。

然而透過這樣的制度,讓年輕世代有機會對所有人說出自己對工作上未來的願景和抱負,而且所有人都會認真看待,並真的給出實踐的機會,「這樣,不只是比賽中的挑戰者,就連其他人,也才會在平常就願意說出自己的想法」。

2. 讓團隊同仁互相協助:

許多擂台賽的參賽者,其實都還是基層人員,他們對於旅館定位的行銷企畫,可能有獨到的見解和想法,可以提出很好的創意,但回歸到經營面的各種數字,卻是完全空白。

也因此,承億會協助指導,例如提供過去新旅館籌辦期的營運計畫書和財務試算表,讓參賽者有所依據;加上擂台賽的比賽性質,當部門主管得知部屬要報名參賽後,不只是歡迎、鼓勵,甚至覺得「一定要贏」,幫忙指導簡報寫作、調整計畫書的內容;甚至到後來,許多參賽者還是在直屬主管的引導和鼓勵下,從原本的「我不知道我未來要幹嘛」,到決定參賽「我要成為下一任館長」,更凝聚團隊精神。

3. 找出真正有意願做事的人:

「有才能, 並不代表一個人就能把事情做好,」戴淑玲強調,「最重要的,是你有沒有想要做這件事情。」因為管理職常常牽涉到許多選擇與判斷,而判斷並不會每次都一定正確,甚至還會牽涉到「人的問題」,遠比基層工作複雜許多,也更容易遭受到挫折,「如果不是自己真心想做,那只會愈做壓力愈大、愈做愈不開心。」

也所以在許多公司中,員工因為工作表現傑出,被升為主管後反而適應不良,「因為管理是實際做了,才真正開始學習,」戴淑玲說,但如果這個職務是自己去爭取的,就會有更大的意願去面對挫折、處理問題,想辦法改善,並對認為對的事情堅持下去,「這才是一個人能否成為好主管最重要的一件事。」

發問力+想像力,跳脫舊框架

而在擂台賽中,除了看創意、看營運規畫,戴淑玲一定會做的一件事,就是「問為什麼」。這個習慣不只在比賽現場,每次與團隊開會時,她一樣不斷問「為什麼你要這麼做?」

戴淑玲說,這是為了讓每一個人去思考自己做事的原因。創意不是憑空而來,最重要的是去思考那些你早已經熟悉的事物,知道它之所以存在的原因,才能從原點去想像,是否還有新的做法,「創意不會少,就怕不思考而已。」

更重要的,一旦參賽者能夠講出企畫和數字背後的邏輯,也就可以相信對方未來在做事時,心中有所依據,不順利時,只要檢視自己的判斷依據,就能知道錯在哪、該怎麼調整;面對質疑時,也會有辦法以明確的論點,去回應與溝通,不會陷於意氣之爭。

「有經驗,是好事也是壞事,」戴淑玲說,經驗會讓一個人選擇做一件事,只因為「上一個人也是這麼做」或「我以前就是這樣做」,可是回頭檢視,往往會發現過去之所以那麼做,是有當時的環境背景因素,「但你現在的條件和背景都不一樣了,你就應該要思考,有沒有其他更好的方式,來處理你已經熟悉的事情。」

「習慣就會成自然,自然了就不會思考」,戴淑玲說了一個故事,有個媳婦出嫁後,每次做飯時,煎魚一定要把魚從中切對半,婆婆有天問她「為什麼要這樣弄啊?」,她說「因為我媽媽都這樣做的啊!」有一天她回娘家,問起媽媽為什麼,媽媽回說:「因為鍋子太小了啊!啊不然你要怎麼煎?」

「這就是我喜歡用年輕人的原因,因為他們的沒經驗,反而可以跳脫以前的束縛,」戴淑玲說,當然,年輕人只要工作久了,也常常會犯同樣問題,前輩教給我的就是這種做法,我就照做,「所以身為主管,有責任讓大家在思考上不斷變回年輕!」

絕對自由,意味著絕對責任

當然,給年輕人舞台自由發揮,並不是放任他們自生自滅,「我給你絕對的自由,你也就得肩負起相對應絕對的責任,」戴淑玲強調。

在新人上線的前3個月,整個高層營運團隊,都會密切關注並協助當事人快速上軌道,當事人有什麼問題,不管是營運、財報、人事等等,都可以直接請教相關主管。戴淑玲說,當然自己不會鉅細靡遺地下指導棋,那樣就失去培養年輕人的意義,但對於管理上的重點數字,她絕對會仔細關注,初期甚至每週請對方報告。

尤其身為館長,除了處理每天營運事務,還要帶領同仁,「但領導不是一個人坐上那個位置,就有領導力」,戴淑玲說,有時候還在低階時,聽到上層談領導,會覺得好像是在畫大餅;但一旦坐上那個位置,當部屬等著你帶領大家時,你就必須讓自己變得有領導力。

「領導,其實就是一個方向,」戴淑玲說,每一個領導人,都要學習和別人溝通自己的核心價值和理念,或許在館長擂台賽時,參賽者已經提出自己的想法,但真的落實下去,一定會有許多必須調整的地方,「身為主管,能不能在這個不斷溝通的過程中,讓別人相信自己的理念,並察覺自己原本疏忽不足的地方,才有機會去修正一些東西。」就連戴淑玲現在也還是一樣,她每天黃昏時,會沿著公司附近的八掌溪邊快走,一邊走,一邊反省自己今天所做的各種決定,「這是我對一個人從管理者到變成領導者最大的體悟,也希望年輕同仁能夠持續做到『自省』自己的管理。」

戴淑玲說,「當所有人都跟著你,你就需要不斷檢視自己有沒有走錯路,從反省中去修正自己的想法。」而在這個自省的過程中,又會回到不斷「問為什麼」的循環中,幫自己理解做每一件事真正的原因,進而重新思考有沒有更好的做法。

「這世界最悲慘的事,就是有經驗的人沒有想像力,有想像力的人沒有經驗。」戴淑玲說,所以不管是館長擂台賽,或是其他讓年輕人出頭的做法,都是刻意讓整個集團保持思考上的創意和年輕,「而當這種做法變成習慣,所有人就都不會老去。」

3方法讓年輕人出頭

1. 讓年輕人說出自己想法

透過館長擂台賽,讓年輕人對工作的抱負可以被所有人看見與正視。

2. 給年輕人實作上的支援

年輕人可能缺乏實務經驗,有經驗的資深主管,責任就是引導與教學,讓他們的想法可以有效落實。

3. 不斷問為什麼

透過不斷問所有人為什麼,讓大家回歸原點思考,保持思考的年輕。

關鍵字: 職場學


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