未來領導人的推手

未來領導人的推手

給我超級上司!

文 / 席尼‧芬可斯坦        2016-06-30

給我超級上司!


時裝大師羅夫‧勞倫(Ralph Lauren)、甲骨文(Oracle)總裁賴瑞‧艾利森(Larry Ellison)、電影導演兼製片喬治‧盧卡斯(George Lucas)、美式足球教練比爾‧沃爾希(Bill Walsh)、英特爾(Intel)共同創辦人鮑勃‧諾伊斯(Bob Noyce)以及玫琳凱(Mary Kay)化妝品創辦人玫琳‧凱‧艾許(Mary Kay Ash)等人,有什麼共同點?

他們在各自所屬的領域,都以才氣洋溢和事業成功著稱,甚至成為傳奇人物。他們都以創新出名,率先倡導新的商業模式、產品或服務,創造出億萬美元價值。但這些商業鉅子跟其他同樣出名的同輩,卻有一點不同:栽培人才的能力。他們不只是建立組織,更能發掘、訓練、培養出下一代的領導人。他們屬於一個有別於超級明星的類別:超級上司。

我從10年前開始注意到這個奇特模式,便研究起這批主管:只要看看某個行業的頂尖人物,常會發現有多達半數的人,曾在同一個著名的領導人手下工作。例如國家美式足球聯盟(NFL)的32個總教練,有20個曾在舊金山49人隊(San Francisco 49ers)的比爾‧沃爾希,或是他教練網內的某個人手下接受磨練。從1994年到2004年,曾在甲骨文與賴瑞‧艾利森密切配合工作,後來未到退休年齡就離開的主管,有11個成為其他公司的執行長、董事長或營運長。

我很想知道這些「造星者」的祕密,經研究調查後發現,除了極度強烈的自信心、好勝心、想像力之外,這些超級上司採取的「用人策略」也有一些共同點。他們在培育人才上的非凡成就,不只是靠著某種天生才能而已,而是在雇用和磨練人才上有著特定做法,值得我們學習。

用人不循常規

超級上司會先發掘天分特出的可造之材,就是那些不只能推動業務,也能改造成功定義的人。美國電視節目《週六夜現場》長期製作人洛恩‧麥可斯(Lorne Michaels)就曾宣稱:「如果你環顧四周,覺得『天啊,這些傢伙實在了不起』,可能就是用對了人。」該如何做到這一點?

▲注重才智、創造力、彈性

超級上司對才智、創造力、彈性這3種特質的重視,超過一切。超級上司想用的人才,是能從新角度來看問題、應付突發狀況、迅速學習、在任何職務表現傑出的人。改革休閒餐飲業,並創辦Steak and Ale連鎖餐館的諾曼‧布林科(Norman Brinker)就是個現成的例子。布林科「對雇用一壘手沒興趣,只想雇用棒球好手」,他注重對各種業務都能應付裕如的全才,協助餐飲業培養出新一代的傑出領導人,包括澳美客牛排館(Outback Steakhouse)、華館(P.F. Chang's)、漢堡王(Burger King)的執行長。

▲發掘不可能的贏家

超級上司當然會考慮資歷,不過他們也願意冒險,任用沒有大學學歷或缺乏經驗的人。曾在羅夫‧勞倫手下工作,後來成為雨果博斯服飾美國部門(Hugo Boss USA)執行長的馬提‧史泰夫(Marty Staff),曾任命一個模特兒主持女裝設計,「原因無他,只因她似乎有這種本事,她很懂衣服。」

由於絕不對人才有先入為主的看法,超級上司常顯得更能接受女性和少數族裔。玫琳‧凱‧艾許刻意把公司設計成授權給女性,並在主持銷售會議時,傳達「如果我做得到,妳也可以」的訊息。

▲配合人才調整工作或組織

超級上司會視情況為新任用的人才調整職務,甚至是調整組織。沃爾希擔任辛辛那提孟加拉虎隊(Cincinnati Bengals)助理教練時,先發四分衛受傷無法出賽,而他必須創造新的進攻策略,協助後備四分衛發揮能力。這個後備人選的臂力只是差強人意,傳球卻很準確,沃爾希因此設計出一套著重短距離傳球的不尋常策略,後來成為知名的「西岸式進攻」(West Coast Offense,那時沃爾希已加入49人隊)。喬治‧盧卡斯的工業光學魔術公司(Industrial Light & Magic)員工,根本沒有明確的職務描述,公司根據工作需求和有哪些人可用,分派他們參與各種計畫。這些事例都違反傳統的人資做法,但可看出超級上司的創新心態,以及他們將這種創新注入所做的每一件事。

▲接受人才求去

聰明、有創造力和彈性的人,事業發展的步調通常很快,有些人可能過不了多久就想換工作。超級上司對此覺得沒關係,他們了解團隊的人才品質比穩定性更重要,也把人事流動視為尋找新明星的機會。這種態度還有另一種好處:一旦你起用的人,不只在你的組織裡做得成功,到別的地方也一樣成功的話,各地人才都會主動找上門。超級上司幾乎不必招募人才,因為他們的名聲會吸引源源不斷的人才。

事必躬親領導力

對於培養部屬這件事,超級上司也有一套明確的方法。例如賴瑞‧艾利森提拔的某個人才,就指出艾利森最大的長處,是「能讓傑出人才做出不可能做到的事」。我聽過其他超級上司也有一些類似的故事,而這些故事正凸顯出一些原則:

▲設定高期望

針對團隊能達到何種成就,超級上司非常樂觀,並要求極高的表現,他們認為「完美還不夠好」。例如,與鮑勃‧諾伊斯共同創辦英特爾的葛登‧摩爾(Gordon Moore)就表示,諾伊斯「可能會變成非常嚴厲的教育班長。如果你禁得起這種挑戰,便可能會非常成功。」

但超級上司不只是嚴格要求結果,還要帶給部屬信心,並追求卓越。1980年代,盧卡斯影業公司(Lucasfilm)動畫部門的年輕成員麥可‧魯賓(Michael Rubin)回憶說,聆聽盧卡斯談論他對數位製片的願景,以及他們將在其中扮演的角色,讓人有脫胎換骨之感。他說:「我聽他描述未來可能變成什麼樣子。那時我才22歲,被他的熱情感染。我不僅完全相信他,事業也就此改觀。」

▲當個師父

超級上司極擅長授權,他們用心選定聰明、野心勃勃、能順應時勢的人才,並讓他們領會未來的願景後,就信任團隊去執行落實他的想法。但超級上司也會密切參與各種作業細節,以及部屬的工作,有如傳統工匠的師徒關係。就像技術精練的工匠一樣,超級上司會給予徒弟異常大量親自動手的經驗,同時密切注意他們的進展,不時給予指點和密集的回饋意見,必要時,也會親自介入與他們一起動手。

超級上司傳授的範圍,也延伸到領導方法和生活方式。醫療業巨擘美國醫院公司(HCA)共同創辦人湯米‧傅利斯特(Tommy Frist)會向直屬主管提供各種意見,從訂定日常目標,一直到運動保持身材的重要性,無所不談。

▲鼓勵不尋常的大幅成長

超級上司會提供給部屬不可能在傳統組織看到的重大事業發展機會。他們不完全靠「能力模型」來引導人才發展和升遷決定,而是根據已證明本身價值的部屬能力,為他們量身擬定事業途徑,並試圖大幅壓縮他們的學習和成長過程。老虎基金(Tiger Fund)創辦人朱利安‧羅伯森(Julian Robertson)的徒弟切斯‧科爾曼(Chase Coleman)說,羅伯森很擅長為一出道就表現傑出的人,提供陡峭的學習曲線。其實,科爾曼以技術分析員身分進入老虎管理公司(Tiger Management)才3年,羅伯森就交給他2500萬美元資金,要他自立門戶,創立自己的基金。

▲保持聯繫

對超級上司來說,提攜指點後進是一種長期承諾。即使有人離開,超級上司還是會繼續提供建議、幫他們介紹人,以及把他們納入自己的人脈網絡裡。與以前的部屬保持聯絡,讓超級上司能獲得各種後續機會,像是發展商業夥伴關係。傅利斯特就藉著投資或成為客戶,協助曾在HCA為他工作的許多主管,在醫療保健業自行創業。

你也可以是超級上司

超級上司採用獨特做法,連最優秀的傳統老闆都望塵莫及。他們訂定很高的期望,並以「師父」自居,用心提攜潛力無窮的「徒弟」。徒弟如果有了更大、更好的出路,他們也坦然接受,並刻意與他們保持聯繫。

你也可以效法這種理想,但不要覺得必須一口氣照單全收,不妨先嘗試一、兩種做法。在有職務出缺時,考慮一些非正統人選,尋找可能有非凡能力的人。切記,人在有信心時會更有效能,因此你必須幫他們建立信心。經常實地觀察部屬作業,以了解他們的才幹和問題,並提供能協助他們成長的真知灼見。找機會授以重責大任,即使是較年輕的團隊成員也應給予機會。只要遵循這些做法,我們都能培養更多人才,創造更高效能的工作團隊。(摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2016年2月號〈給我超級上司!〉)

關鍵字: 職場學


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