以體驗經濟創造需求

以體驗經濟創造需求

海獅企鵝教你玩行銷

文 / 吳佩玲翻譯        2016-05-31

海獅企鵝教你玩行銷


海獅、企鵝與鯨鯊,能教我們什麼行銷手法?

牠們說,找出誰在未來會是最具價值的顧客、他們住在哪裡、他們如何購買產品,以及他們使用何種媒體,只要帶進這些對的顧客,並讓他們一再重複來訪,就可以看到極大的效果。

喬治亞水族館(Georgia Aquarium)是全世界最大的水族館,剛開幕時參觀人潮洶湧,甚至要半年前預約才有票;但幾年過後,參觀人數只剩不到6成,收入銳減,經過檢討改進,他們找到了新的行銷手法——以體驗經濟創造需求。

2005年開幕的喬治亞水族館,營運第一年,便有350萬人到訪欣賞展出。「我們完全不需要做行銷,」資深銷售與行銷副總裁朗特里(Carey Rountree)說:「情況就像你正在關上門,他們卻從窗戶湧進來。」

但就像所有以體驗為基礎的事業,如水族館、博物館、主題樂園等,喬治亞水族館也面臨同樣的挑戰:剛開幕時人潮湧入,之後隨著體驗的新鮮感消失,參觀人數就開始下滑;即使推出新的展覽、表演和其他活動,首次參觀的人潮還是逐漸減少,而重複參觀的次數也降低。

幾年內情勢逆轉,大家依然喜歡這座水族館,它仍是該州最受歡迎的觀光點之一,但參觀人數急速下滑,2008年掉到約200萬人,收入也隨之滑落。面對這個產業普遍面臨的問題,朗特里知道,解決方式並不是增加節目那麼簡單。

在努力應付業務變化之際,董事會建議聘任行銷研究與顧客參與專家庫瑪(V. Kumar),共同找出能吸引更多人進入水族館的新計畫。

雙方討論後發現新行銷方案有幾項限制:必須在不增加票價的情況下提高收入,因為喬治亞水族館門票在全美水族館中已屬高價。另外,必須在不損害到顧客滿意度的情況下增加人潮,這並不容易做到,通常這兩者呈現負相關。最後,因為營收已趨平緩,也不能再增加新的花費。

找出未來最有價值的顧客

「問題不僅是單純地帶來更多顧客,而是如何帶進對的顧客,並讓他們一再重複來訪。」庫瑪解釋,第一步便是判斷,誰最有可能成為你未來最有價值的顧客,一旦找出這些人,便可以設計並執行一個媒體計畫來爭取他們。

庫瑪團隊首先找出水族館排名前50名訪客的郵遞區號,以及季通行證前50名持有者的郵遞區號,這些人對淨收入的貢獻度最高。他們研究同時出現在這兩份名單上的40個郵遞區號,整合出水族館訪客與高消費通行證持有者的人口統計資料:通常已婚、有兩個或兩個以上年紀小於14歲的小孩、家庭年收入至少5萬美元、喜歡出門從事休閒娛樂。他們接著找出39個符合上述人口統計特徵居民高度聚集區域的郵遞區號,這些區域擁有上漲中的新建房屋與公寓,還有蜂擁而入的年輕族群,後來證實,這批人是比水族館原先預期還要龐大的成長市場。

發展媒體最佳化模型

下一個任務,是提出計畫來吸引這些潛在顧客。這需要發展出一套媒體最佳化模型,來分析每種型態的媒體,對現有與潛在顧客的已知效果或預測效果。這個模型把多項因素納入考量,包括有關媒體績效的既有資料,總體經濟因素如美國GDP的改變、票價、顧客滿意度、當地其他景點的競爭等,也會評估前述每一個因素對參觀人數與營收的影響。

大致來說,分析結果顯示喬治亞水族館過度仰賴大眾媒體,但只要總支出增加一點點,在廣播、電視、雜誌、戶外廣告方面,更加瞄準目標顧客,並微幅減少網路支出,將會有極大的收穫。

總之,這項新計畫把媒體支出從200萬美元(2011與2012年的平均支出),增加至2013年的270萬美元。雖然違反了「不能增加花費」的限制,但董事會對這個計畫深具信心,因而核准了這筆預算。

接下來的問題,是如何把預算分配到不同的市場。庫瑪團隊建議,撤掉高速公路旁的大型廣告看板,因為看到廣告的絕大部分人只是剛好路過,倒不如將廣告看板放在分析出的目標區域裡;也建議把電視廣告從幾大廣播網撤下,轉而針對符合前述人口統計特徵的目標顧客,在他們觀看的熱門有線電視節目中播放,並集中火力在目標顧客高訂閱率的雜誌平面廣告上。新計畫也考慮到參觀人數的季節性波動,調整每月的預算分配與媒體採購,例如在每年的某些時段增加廣告,以鼓勵人們事先規畫參觀水族館。最後,若要同時增加人潮並降低人數波動,就必須在非尖峰時間給予票價折扣。

確保最佳顧客參觀經驗

新計畫在2013年執行,當年度就見到大幅效果:參觀人數增加10%、營收提高12%、新取得通行證的人數成長12%,而辦理續用通行證的人數,比根據2012年以前數據推估的人數還高出10%。若以初步數據觀察,這個計畫運用70萬美元的新增媒體預算,創造出比預期數字高出800萬美元的營收——投資報酬率將近12倍。

而水族館也擬定一些策略,以確保增加的人潮不會破壞顧客參觀經驗。舉例來說,他們在水族館外面增設雜耍表演、啞劇表演和DJ,來娛樂排隊的顧客;而在館內,遊行、歌手駐唱等活動,讓參觀者願意待在中庭久一點,因此縮短等待看展出的排隊人數。「即使參觀人數增加,我們的滿意度仍比前一年提高3%,」朗特里說。除此之外,顧客對門票的認知價值(perceived value)、回訪的可能性、咖啡廳與禮品店的銷售,統統都增加了。

喬治亞水族館採取的架構,是利用資料分析與行銷模型,找出並贏得有價值的未來顧客,此法可適用於任何消費性產業。對大型零售業者來說,它的基本原則或許老套,但喬治亞水族館的實施成果,正好顯示此架構對以體驗為基礎的事業多麼有效。

通常這類事業會把重點放在提供新的活動,卻忽略由資料分析促成的行銷活動,而這些行銷活動,是維持現有業務必須做的。庫瑪說:「藉由正確的行銷科學,即使是相互衝突的目標,如同時增加參觀人潮與提高滿意度,也可能取得平衡,並徹底改善業績。」

(摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2015年1月號〈以體驗經濟創造需求〉)

關鍵字: 職場學


您也可能喜歡這些文章

您也可能喜歡這些文章

置頂