台灣保德信人壽總經理盧裕民

台灣保德信人壽總經理盧裕民

養成對的人,比賺錢更重要

文 / 謝明彧     攝影 / 鄭名娟   2016-03-29

養成對的人,比賺錢更重要


保德信人壽首席壽險顧問黃淑如,有天手機接到一封簡訊:

這些年有時候對你很凶,甚至罵你,但今天,我要和你說謝謝,謝謝你始終沒有放棄我。我得了癌症,醫生說我只剩兩年,謝謝你要我買壽險、要我持續保下去,讓我就算走了,我的家人也能得到足夠照顧。

這封簡訊,來自一位卡車司機大哥,9年前,他和黃淑如買了壽險,但幾年後開始覺得浪費,不只延遲繳款,甚至幾次表明想解約不保了。這位司機從一開始的虛與委蛇應付,到後來看到黃淑如上門就生氣,甚至破口大罵「來討債」「死要錢」,但黃淑如毫不退讓,反覆解說買足額壽險的重要性,甚至不惜和對方對嗆「笨蛋,這對你家人很重要」,讓對方最後還是持續保下去。從原本的不爽、討厭,直到這封簡訊的到來,是人生最後深深的感謝。

或許對很多人來說,這只不過又是一個「幸好有持續投保、沒有中途解約的幸運兒故事」。但分享這個故事的保德信人壽總經理盧裕民說,其實,保德信人壽壽險給業務員的佣金,只有前4年,所以在後5年,黃淑如一毛佣金也拿不到,「但就算被罵、被嫌,還沒錢賺,她也從不放棄這位保戶,才讓最後能有好的結果。」

或許很多人都覺得,金融產業就是利益至上,「但對保德信來說,用對的信念,養成對的人,比賺錢更重要,」盧裕民說。

有正確理念,才能吸引對的人

2016年景氣看壞,尤其對於金融保險業更是嚴峻挑戰,身為企業總經理,該怎麼帶領因此浮動的人心?

盧裕民回答,對保德信人壽來說,其實影響沒那麼大,甚至反而是某種好的助力,畢竟不管景氣好壞,人們都希望能在意外發生時獲得照顧,「而且更重要的是,當經營回歸到基本面時,一家公司的初衷是什麼?有沒有做到初衷?反而才會更被凸顯。」

保德信人壽百年前成立的初衷,就是「照顧人」,希望讓收入微薄的勞工,只要三分錢也能獲得保險的保障,這不只是創業理由、企業文化、也是使命,更是保德信人壽從海外到國內、從上到下最重視的原則。

「如果你相信保險是為了照顧人,就不會把眼光放在短期商品的獲利上,」盧裕民說,這也是保德信人壽從來不做短期獲益商品、不玩金融遊戲的原因,既然不碰短期商品,自然受景氣波動的影響也較小。「所以不景氣對於業務會不會有打擊?多少有一點,但就算這樣,人也不會走,因為人會想留在同樣價值的組織中工作,不只是為了賺錢而已。」

遇上投機者怎麼辦?

「為了貫徹這件事,所以我們在挑人時,一開始就只選對的人進來,」盧裕民強調,人可以被培育,但很難被改變,如果妄想把人找進來後,再利用組織的教育課程和文化去改變,「不只吃力不討好,過程中甚至可能會影響其他人,造成組織的危害。」

所以相對許多同業徵才時,常喊「我們要找5000位新血」「目標徵才一萬人」,盧裕民說,保德信每次只找約200~300人,「重點在找到好的『質』,人數不重要。」為確保新人能融合進保德信人壽的組織文化,選才上有幾個基本原則:

訣竅1:只找沒有相關經驗的白紙

「如果你已經有其他保險公司的業務經驗,很抱歉,就算過去成績再好,我們也一概不用。」盧裕民說,每家保險公司的業務制度都不一樣,傳達給員工的重要目標也不一樣,就算有好理念,如果主管對業務員的各種KPI和獎勵制度,或是銷售的產品,都在暗示「衝業績最重要」,經歷那種做法和想法的人,很難回到保德信的初衷。

盧裕民強調,銷售不只是技巧,更重要的是信念正確,才不會在做法上為了一時績效走偏差,發生不合乎保德信原則的投機行為,或用錯的觀念去要求同事與部屬,「不用其他保險公司的業務員,就是不希望這種事情發生」。

訣竅2:只找全職

保德信只找「全職壽險顧問」,不收兼職。盧裕民說,保德信強調所賣的產品是提供保障,而不是短期獲利,所以在銷售時,一定是用「需求導向」去賣,而不是「產品導向」,所以那些只為了想額外增加一些收入、或追求短期能賺到一筆佣金的人,就不適合保德信的產品設計和銷售體制,因為他們會沒耐性花在理解客人上,「更何況,我們不做儲蓄,根本沒提供那種坊間看起來好賣又好賺的短期產品。」

訣竅3:只找渴望實踐人生價值的人

在保德信人壽,面試新人有五關,盧裕民說,在第一關一定會問的一個問題是:「你目前所做的工作,和你的初衷有沒有相關性?」因為要找「不是只為賺佣金而投入保險業」的人,就必須理解他們對於工作的價值觀,「我們想找的,是那些不強調財富,而是實踐理念的人。」

這件事並不容易,尤其很多年輕世代,對於自己的人生目標還並不清楚,要他們在面試時馬上說出自己的人生志願,有時根本說不出來。「但這不代表年輕世代沒有目標,甚至很多時候,我發現他們的價值觀更值得我們4、50歲的這輩欽佩。」

盧裕民分析,戰後嬰兒潮一代由於成長環境較艱困,「賺錢」是很多人最重要的工作動機;但年輕世代成長於較富裕的社會,錢固然還是重要,但對「自我實現」的堅持,往往比嬰兒潮世代更強烈,「他們也想成功,但更希望成功的同時還能帶給別人或社會幫助,」這正是保德信人壽最需要的人格特質。

「也所以許多保德信人壽的新人,其實很多是25~35歲、在原先工作領域已經有一點基礎成就的人,」盧裕民說,他們有了工作經驗,開始思考工作對自己的意義,這時「企業能給予哪些價值」就會成為轉職時重要的選擇依據。

理念和業績兼具,怎麼溝通?

但就算如此強調企業理念與初衷,要讓理念不淪為口號,除了高階主管以身作則外,盧裕民認為,最重要的還是「溝通」,「因為時間會沖淡一切,所以要不斷溝通、持續導正,讓大家始終走在同樣軌道。」

保德信組織內非常鼓勵「有話就說」,但盧裕民強調,重點不只是「你說什麼?」,更重要的是「你怎麼說?」絕對不要讓溝通變挑釁,讓導正變成對立。例如在組織中,不同業務一定會有相互爭資源的時候,「這時候什麼事情能做、什麼有可能可以、哪些又絕對不能做,就必須清清楚楚解釋明白,不只是禁止,更要讓大家知道為什麼不行。」

所以盧裕民就算貴為總經理,也定期和基層員工舉行咖啡會報,會議中,常常都是他一個人講最多,就是希望把自己相信的,反覆告訴每一位員工。尤其當別家業者都在賣受歡迎、利潤高、最近流行的短期金融商品時,一定會有同仁來問「為什麼我們不賣?」當只差一點業績就達標、或時間壓力大時,更容易冒出「公司不知變通」的不滿。

所以盧裕民一次又一次、抓住每個與員工面對面的機會反覆解釋,別家大賣的商品確實可以快速衝業績,但保德信人壽如果兩種商品都賣,那只會讓大家工作的焦點「失焦」,最後喪失公司「照顧人」的初衷,也喪失所有人當初進入保德信的初衷。

因為賣「需求」導向的壽險類商品,必須認真去了解客戶需求、幫他做長期規畫;但賣「產品」導向的投資型商品,「那是easy sale,只要告訴客戶你拿多少錢出來、多久之後就可以回收多少,一堆人都會掏錢出來,甚至沒考慮風險。」而人一天只有24小時,人一定會挑輕鬆好賣的東西賣,就算一開始想要兩者兼顧,到最後一定會顧此失彼。

所以抓住機會反覆闡述公司政策與理念,並不是政令宣傳,而是把原則講清楚,不留任何模糊空間。這樣一來,大家溝通不必猜測「你表面說不行,但或許其實可以」,做事也就更有方向、更有焦點,所有人的凝聚力也就更強。

「好的人才,源自於好的理念;而要貫徹好的理念,則有賴從頭到尾的言行一致,不留揣測空間」,盧裕民說,很多時候,從最上層就必須杜絕短期誘惑,從商品到制度,都強調組織不會不擇手段要達成目標;大家看在眼裡,慢慢就會知道,達到業績固然重要,但做對事更為可貴,因為只要過程對,就算一時成果不如預期,也能慢慢調整,最終,還是能做到理想與收益兼得的成果。

關鍵字: 職場學


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