贏得人才戰爭

贏得人才戰爭

讓公司人才濟濟的4個祕訣

文 / 雷迪、希爾、湯瑪士        2016-03-29

讓公司人才濟濟的4個祕訣


優渥的薪酬福利、舒適的辦公空間......,在這些表象的背後,究竟什麼才是真正「員工最嚮往的公司」?

人才都希望跟優秀的團隊一起工作,成功的人才策略可以吸引人才,人才又會帶進更多人才,不但讓公司成為「員工最嚮往的公司」,更能驅動商業策略、關照整體組織,並且創造最大價值。

我們研究了全球規模最大的資產管理公司貝萊德(BlackRock)、印度最大的企業集團塔塔(Tata Group)、全球主要風力發電機供應商中國遠景能源(Envision Energy)3家公司,雖然它們的範疇、規模和成熟程度差異頗大,卻同樣展現出改變局勢(game-changing)組織必須具備的特點:它們都擁有卓越的人才策略。

這3家公司人才策略的獨特之處非常明顯:它們毫不放鬆地聚焦在支持(有時是驅動)公司的商業策略。它們的人才策略非常周全,納入不同群組、部門、地區和事業單位的考量;能增加價值,運作也極為順暢。

改變局勢的關鍵

要建立並維持上述商業策略優先的態度,高階主管團隊的投入是關鍵。改變局勢的企業領導人不但擅於說清楚人才管理的重要性,並密切參與相關的實際運作,他們還會要求所有基層主管負責辨認、培育,並留住未來的新世代主管。

高階主管也必須投入人才招募,這是卓越人才策略的另一個關鍵。最令經驗豐富的人力資源專業人員感到不耐煩的主管類型,就是把人力資源的重要性掛在嘴邊,但只要利潤稍有下滑跡象,便馬上刪減培育管理團隊和職涯發展經費。然而,部門主管一旦懷疑是否要充分而持續投資於人才,便已經輸掉了人才戰爭。

認真投入的部門主管,加上優秀的人力資源經理人,一起創造出充滿精神和能量的組織氣氛,這宛如磁鐵般吸引最佳的專業人才。這3家公司的人才策略能永續運作,但仍時時檢視,以確保能反映在地情勢的變化,以及全球的文化差異。

把上述的事情做對,便是改變局勢的關鍵。這樣做,可以在公司外在的雇主形象和內部同仁實際感受之間,建立確實可信的連結,也就是所謂「員工價值主張」(employee value proposition)。這帶來了信守承諾的良好感受。同時,真誠也為提升透明度打下了基礎。當員工確知如何邁向績效、培育、成長和成功的道路,他們便信任公司有一套「英才制度」(meritocracy)。

可別誤解了,以為這一切很容易做得到。其實,要做到真正能改變局勢的人才策略,其中的複雜晦澀不可勝數。策略和執行兩者如何一致卓越?如何支持集體文化,同時又讓深具潛力的個人能出頭?策略如何兼顧在地和全球?策略如何能永續,同時又反應靈敏,而且對改造更新的可能性保持開放?有太多組織面對這些挑戰時,最後做出兩者不可兼得的零和選擇。公司容易落入的陷阱之一,是認為自己既然是一家全球公司,為了公平起見,人才策略便必須全球一致。

改變局勢的領導人面對這些議題時,並不認為兩者不可兼得,而是當成必須謹慎處理和調和的內在張力。策略導向和營運效率必須取得平衡,整體團隊和個人職涯必須取得平衡,全球觀點和在地關懷必須取得平衡,永續規畫必須為重生和更新留下空間。同時駕馭這4種張力,便可讓公司持續達到高水準績效。

張力1:策略與實務的平衡

一家公司若要和競爭對手拉開致勝的差距,卓越的策略眼光非常重要。然而,在當前競爭激烈的環境中,勝負往往取決於能否比競爭對手更有效執行。在策略的靈敏應變,以及營運的穩定可靠之間取得平衡,是許多組織所面臨的難題。

同樣的難題,也考驗著改變局勢的人才策略。最優秀的人才應該得到資源、適得其所,而且接受培育和留任,這是創新商業模式不可或缺的。建立卓越的商業模式已經很困難,找到傑出人才來執行更是充滿挑戰。新興市場尤其如此。

把對的人才,在對的時間,放在對的位置,是這些公司保持領先的重要原因之一。職涯發展是遠景能源人力策略的重點,它設計出3個彼此整合的支柱:一套「人才和發展挑戰系統」,讓員工解決日益困難的技術挑戰、承擔更多責任,並創造內在和對外的價值;36個加速職涯發展的行為指標,主要是智慧、意志力和愛;以及360度回饋系統。人力資源副總裁羅劍威說:「遠景要幫助人們實現企圖心,也要協助改善世界。」至今,他們的努力得到回報,遠景自創立以來,每年營收都增加一倍。

張力2:集體和個人的平衡

根據我們最近的研究,公司營造出集體的目的感來引導所有員工,是非常重要的。人們總是追求人生的意義,而我們發現,目的感是公司能吸引頂尖人才最大的共同特點。此外,這些人才也需要成長的機會、令人興奮的任務,以及有趣的職場生涯。改變局勢的人才策略,可以幫助公司提供所有這些元素。

改變局勢的領導人非常清楚自己存在的目的。他們知道績效才是維持競爭力的王道;他們堅定地秉持原則,面對局勢起伏。為了支持公司的目標,人才招募主管可以一開始就聲明員工必須認同公司的核心目的,不能認同的就不必來應徵。

每家改變局勢的公司,都必須有集體的榮譽感,以及尊重個人對成長的需求,作為堅強的後盾。貝萊德創辦人之一、現任執行長兼董事長芬克(LarryFink)說:「我們瘋狂地追求高績效,但我們也是個大家庭。」貝萊德的信念,就是奠基在集體主義、合作、信任和尊重上。它的阿拉丁科技平台(Asset Liability and Debt & Derivative Investment Network, Aladdin)提供了合作利器,不管是哪一項業務、無論在全球哪一個地點,大家都看到相同的資訊,完全透明化。

張力3:全球和在地的平衡

「我們是一家全球化公司,處於複雜的全球競爭環境。」現在如果有公司這樣宣布,聽起來幾乎是陳腔濫調。其實,公司的運作有如在地聯盟,需和其他公司成為策略夥伴。聯盟的程度各有不同,有些公司相當自主,有些則深深依賴其他公司和區域。因此,辨認、培育、善用和留住在地人才,對公司的成功非常重要。今日,贏的要訣無關人才快速的跨國移動,過去頂尖人才嚮往到國外總公司工作,現在他們希望在家鄉成為企業領導人。

然而,有時候人會想要離開家鄉,有時候公司會需要將重要的資源遷移他地。在這些情況下,改變局勢的公司知道最佳人才在哪裡、擁有哪些能力,以及如何幫助公司面對挑戰。

貝萊德的人才策略和實務既有全球規模,也有在地關懷。它的全球畢業生徵才計畫,和各地的大學和商學院緊密合作。它的全球各地辦公室都舉辦「我們是貝萊德的一分子」活動和「指導原則工作坊」,且都由當地主管主持。

張力4:永續和更新的平衡

傳承和延續對績效卓越的公司很重要。但不斷更新系統、流程和策略,以取悅客戶和戰勝競爭對手的公司,更能吸引人才。卓越的公司知道,靈活應變可讓自己長久不被淘汰。

達成上述目標最好的方法,就是建立既能永續傳承,又能不斷更新的人才策略,例如透過收購,得到優勢、動力,以及許多主管人才。塔塔集團的人才管理團隊,已經精通如何衡量它收購公司中員工的價值(包括實際和潛在價值)、如何做好風險管理,以及如何得到人才。得到人才的關鍵,在於釋放領導團隊的企圖心和潛力。過去,長期績效困境和短期目標的束縛,可能打擊了這個團隊的信心。當塔塔在收購對象上看見機會,便立即創造一個共享的願景:這家公司企圖成為什麼?塔塔如何幫助它實現理想?藉此讓這些新進團隊願意展現無窮的潛力。(摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2014年1月號〈人才策略改寫戰局〉)

你有改變局勢的人才策略嗎?

思考下列的前3個問題,可以讓你的團隊大致知道,要怎麼做才能讓公司具有改變局勢的能力。其他問題可以讓團隊評估,公司的人才策略和實務,支持這個目標的程度如何。

1 我的公司視「目的」為商業模式核心。

2 我的公司具有高績效文化。

3 公司主管了解並遵循指導原則。

4 公司的人才策略有助於推動商業策略。

5 公司的人才管理實務非常有成效。

6 公司主管致力做到卓越的人才管理。

7 公司主管積極投入辨認、追蹤、訓練和培育新世代主管,並為此負責。

8 公司的人才實務是策略導向的,但也重視營運效率。

9 公司的人才實務營造出強烈的集體目的和榮譽感,但對我個人的職涯發展也很有幫助。

10 公司的人才實務在全球規模和在地關懷之間,取得正確的平衡。

11 我的公司長期持續投入人才培育,但若情勢需要,對改變策略抱持開放態度。

關鍵字: 職場學


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