命令out,指導in

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放下權威,立地成「Y」世代

文 / 梅斯特(Jeanne C. Meister)、維爾葉(Karie Willyerd)        2016-02-25

放下權威,立地成「Y」世代


全球勞動人口的組成,正經歷巨變:嬰兒潮與X世代逐漸離開職場,而1977至1997年間出生的千禧世代(也稱Y世代),占了全球員工人數接近一半,預估至2025年,將占全球勞動力的75%。

千禧世代把工作看成生活的一個關鍵部分,而不是與生活分開、必須與生活平衡的活動。因此,他們特別強調,要尋找能實現個人抱負的工作,他們希望工作能讓他們有機會交新朋友、學新技能,以及連結到更廣大的目標。那種有目標的感覺,是他們工作滿意度的關鍵因素。

經理人可能會想:「噢,他們想要完整的自我實現?就這樣嗎?」是的,千禧世代對雇主有很高的期望,但也對自己設下高標準。他們幾乎是從幼兒時期,就開始打造自己的履歷表,因為這一代的人太多,而一流學校和一流公司的名額相對太少。企業若能吸引他們認真投入工作,他們就會樂於展現優於預期的績效。

但他們想要擁有邁向成功的路線圖,而且期望公司能提供。如果企業不謹慎行事,培養他們擔任領導角色,可能會耗竭經理人的精力。未來工作場所(Future Workplace)共同創辦人珍妮‧梅斯特(Jeanne C.Meister)及凱莉‧維爾葉(Karie Willyerd)研究了不同世代抱持的各種期望和需求後,列出資源效益高的3種指導方式,協助你帶領千禧世代邁向成功,而且不需要資深人員耗費過多時間來指導他們,因為它們符合這群人多變、協同合作的生活方式,以及對即時性的需求。

指導方式1:反向教導──讓基層員工指導高階主管

反向教導(reverse mentoring)的方式,是將「組織教導」的責任,轉移到基層員工身上,基層員工指導高階主管,在過程中從高階主管身上學到東西。一位千禧世代員工,被指定搭配一位高階主管,並教導這位高階主管做某些事,比方說,如何利用社交媒體和顧客聯繫。這種方法可以有效地讓資淺員工了解組織的較高層級,等到接受指導的高階主管退休時,年輕世代對業務就會比較了解。

在85個國家設有辦公室的博雅公關公司(Burson-Marsteller),推出一項反向教導試行計畫,縮短經驗上的分歧。該公司對千禧世代和接受他們指導的年長學習者,都提供訓練,根據保密性來建立基本規則。全球人力資源執行董事蜜雪兒‧查斯(MicheleChase)說:「要避免陷入傳統角色是很困難的,但這項安排會建立關係,指導者可接觸到更多資深人員,可以說,他們能走到幕後,看看領導人如何思考和提供見解。」

有時候,年長的學習者也難免會對年輕同事提供意見或忠告,所以實際上變成彼此互相教導。年輕員工得到的額外好處,是職涯之路可能更順遂,因為這種指導方式,提高了他們在公司資深高階主管間的知名度。此外,受指導的高階主管,有機會了解原本可能無從了解的一些員工。

指導方式2:群體指導──透過平台,多人一同學習

群體指導(group mentoring)比較不需要耗費那麼多資源,但仍能有效地讓千禧世代得到自己渴望的意見。這種方式可由較資深的經理人帶領,也可以是同儕對同儕進行,但在這兩種情況中,公司都要設立一個技術平台,讓員工用自己的方式來界定何謂「指導」。

在美國電話電報公司(AT&T),指導是在領導圈(leadership circle)當中進行的。領導圈是一個由員工自行組成、以主題為基礎的群體,利用線上平台,指導者可在同一時間(有時在不同地點),傳授技能給好幾個學習者,像是創造潛在客戶,或是領導團隊的技巧。

領導圈利用平台上的各種功能,例如社群論壇、文件分享空間、群組意見調查,以及行事曆(用來宣布活動和指導者時間表),學習者幾乎不需要人資部門的協助,就可和其他人連結。通常在領導圈發展成熟時,圈內就會開始出現同儕對同儕的指導。同屬一個領導圈的經理人會分擔指導責任,例如,也許有3位高階主管一起對9名員工提供諮詢。面對面會議、電話會議,以及網路廣播(webcast),可以補充線上指導的不足。

另一個群體指導的例子,是英國電信公司(BT)的「勇於分享」(Dare2share)的同儕對同儕學習計畫。學習部門主管彼得‧巴特勒(Peter Butler)解釋說:「我們發現,78%的員工偏好向同儕學習,但公司幾乎沒有投注經費或注意力在這方面。」因此英國電信建立一個社交協同合作平台,讓員工透過簡短的音訊和視訊網路廣播(長度為5或10分鐘)、RSS簡易新聞資訊訂閱、討論串,以及透過傳統的訓練文件,把自己的知識和見解傳達給同事。員工可以在平台上檢視內容,並根據內容的相關性和品質,對每一個學習模組評分。如果想進一步學習某個模組涵蓋的主題,也可和張貼的人連結,並要求更多資訊。

透過為期4個月的驗證階段,這項計畫已產生成效:新進人員現在能夠更快上手,而且訓練成本下降。有些高階主管把「勇於分享」平台當成最佳的溝通工具,例如某事業單位執行長透過它,用簡短的視訊影片來報告季度業績,使得他的訊息傳布更廣。

指導方式3:匿名指導──神祕教練一對一諮商輔導

匿名指導(Anonymous Mentoring)運用心理測驗和背景研究,將學習者與組織外部的專業指導者搭配。學習者和指導者之間的交流完全在線上進行,雙方都保持匿名,指導者通常是專業的主管教練,或是經驗豐富的高階主管。這種指導通常由學習者所屬公司付費,為期6到12個月。在雙方交流的過程中,學習者可能會傳送類似以下的訊息:

親愛的老師:

明天下午,我要向董事會報告第4季獲利預測,我會宣布一些壞消息,心裡很緊張,其實,是超級緊張,你可以幫我嗎?

指導者可能會回答:

親愛的學生:

我收到你的訊息了。我做過數百次的簡報,如果要宣布壞消息,我會提出那項消息的成本效益分析。我發現,量化可消除訊息(和傳達訊息的人)的主觀性,並讓各方將焦點集中在問題的對策上。

開會時要備好「緩解計畫」,也就是針對壞消息的可能解決方案。我發現董事會喜歡做決策,所以讓他們擁有些選項,是很棒的!

最後,要找人演練簡報,讓扮演觀眾的人對你百般挑剔,這樣實際上場時就會簡單得多。

祝你好運,並請讓我知道結果。

指導者和學習者都說,匿名有意想不到的好處。擔任顧問和高階主管教練長達29年的鮑伯‧沃爾(Bob Wall)說,起初他很難想像匿名指導的做法會奏效,但等到他和一位學習者配對之後,很訝異地發現他們兩人合作無間,指導期結束時,感覺好像失去一位好友。33歲的決策工具箱公司(DecisionToolbox)創意服務部門副總裁喬安娜‧雪利芙(JoannaSherriff)也說:「我起初以為這樣做會很奇怪,但長期下來,我可以了解為什麼需要匿名。如果指導者知道我的身分或我的公司,某些事情我是絕對不會告訴他的。」

打造組織整體優勢

其實,所有員工都希望受重視、獲得授權,以及工作投入,這是根本需求,與世代無關,公司提供坦誠實用的指導,對所有人都有利。雖然X世代和千禧世代公開討論、甚至要求工作上能有更大彈性,但嬰兒潮世代和傳統主義者也有相同想法,只不過較少談到這一點。你可以把千禧世代想成是變革推動者,而所有世代對這項變革都樂觀其成。

「我是否持續學習和成長?」這是所有年齡層員工的共同疑問。你的組織協助他們回答該問題的方式,可能就是你在吸引、培養,以及留住未來人才方面的競爭優勢。(摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2010年5月號〈當未來領導人的導師〉)

關鍵字: 職場學


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