主管如何激起年輕人熱情》

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燃燒吧!新新人類

文 / 鮑伯‧莫理茲(Bob Moritz)        2016-01-28

燃燒吧!新新人類


如果可以神奇地穿越時空,在30年前的PwC(台灣的聯盟所為資誠聯合會計師事務所)與現在的PwC之間來回,看到那麼多事情變得不一樣,你一定會大吃一驚。

30年前,公司獎勵制度比較著重在工作量上,而非工作品質,即使當時客戶的要求標準跟現在一樣高。當時,個人生活犧牲較多的員工,會獲得較多紅利和升遷。員工知道自己在做什麼事情,但並不會詢問為什麼要做這些事情。他們並沒有多去思考自己在社會上的角色,或是公司在社會上的角色。

反觀現在,公司的人力資源政策是獎勵品質,並看重每位員工在工作上和生活上的需求。許多千禧世代的同事強調要在工作上尋求滿足,也很願意說出自己想要從職涯和公司獲得什麼,而且善於運用科技的進步,讓自己更具彈性。他們非常全球導向,也更了解、更關切目前全世界發生的事情。他們不只想要知道公司的「目的」,也就是公司存在的理由,但如果那個目的不符合他們的價值觀,他們就會準備離職。

PwC有2/3的員工是20多歲到30出頭的年紀,看看這些千禧世代員工怎麼說:「跟我同一世代的人,想要職涯快速成長。我們想立刻擁有所有東西。」

「我想老一輩的人認為,大家一輩子都會在同一家公司工作,但我們不這樣想。如果我覺得某份工作真的沒什麼意思,2、3年後就可以離職了。這真的沒什麼大不了,你可以改變工作的地方,喜歡自己的工作比較重要。」

「跟我同一個世代的人,(期待)公司給他們時間用在個人生活上。」

在2011到2012年時,PwC跟美國南加州大學和倫敦商學院的研究人員,共同研究了千禧世代及他們對工作的投入程度。雖然千禧世代跟他們年紀較長的同事擁有許多共通點,但這項研究把許多非常真實的世代差異用量化方式呈現,對於想設計出有效人力資源策略的企業來說,這些差異都極為重要。為滿足千禧世代的期望,PwC實施了幾項計畫,讓員工流動率降低3%,員工投入程度則上升3%:

千禧世代特質:渴望參與 企業務實做法:建立更多意見表達管道

研究顯示,千禧世代希望公司採取的每項行動,都能代表他們的價值觀,而且在重要議題上,他們也比其他世代更渴望被徵詢意見。

為了回應這樣的需求,PwC推動一些方案讓所有員工參與,好讓他們知道公司在做哪些事,以及為何如此做,以便能對公司的發展方向表達意見。

舉例來說,PwC詢問過員工,對如何投資在人力資本上有哪些想法,還有公司下一個價值1億美元的構想應該是什麼。員工的一些建議相當有說服力,但對PwC更重要的是,70%的員工參加了構想發想的過程。在許多方面,PwC也擴大了選擇:包括在紅利上,員工收到的獎勵形式可以是現金、禮物卡、產品組合,甚至是公司配合員工等值提撥的慈善捐獻。PwC提高薪酬方案的透明度,也更明確說明員工未來職涯可能有哪些進展。

千禧世代特質:自由掌控 企業務實做法:彈性職涯路徑

千禧世代多半想要、且預期能擁有轉換職涯路徑的自由。PwC認為這個想法很值得讚許,也不希望他們必須離職才能做到這樣的轉換,所以實施了一項政策,打破組織裡的人為阻礙,讓員工到任達到一定年資之後,嘗試新事物的機會大幅增加。

舉例來說,PwC諮詢顧問業務的一位總監,因為個人因素,限制了她出差的機會。若在過去,她可能必須在接受無晉升機會的工作,或是離職兩者間做出選擇;但現在不同了,她獲得了另一個較不需要出差的職位。PwC還有一項稱為「完整圈」(Full Circle)的方案,提供給因個人因素需暫停工作一段時間的員工,讓他們能跟公司保持聯繫,然後等情況容許時,重新投入工作。另外,「彈性人才網絡」(Flexibility2 Talent Network)讓員工可以在公司最忙的幾個月幫公司工作,然後在其餘時間追求自己的興趣,例如有員工離職去讀醫學院,但在課程空檔會回來幫公司工作。

千禧世代特質:期待受人賞識 企業務實做法:多元化的感謝與獎勵

跟之前的世代相比,千禧世代更期望受到支持和欣賞,而財務獎勵不見得總是能做到這一點。PwC發現,千禧世代多半想追尋非金錢的事物,或是金錢再加上其他的事物,像是能提升他們生活或職涯的獎勵。所以,PwC決定實施幾項非財務的獎勵,例如在工作幾年之後,送員工去接受幾天與生活技能或領導力相關的訓練;再過幾年之後,員工就有資格休4個星期的給薪充電假,可以追求興趣、旅行、當志工,或是跟家人待在家裡。

千禧世代特質:貢獻自己 企業務實做法:企業價值觀一致

企業必須創造一種環境,讓員工在公司內外,都可以貢獻自己,表現優異。PwC觀察到,員工若是參與了企業責任方案,留職率和工作績效都會提升,統計發現,參加超過一項企業責任活動的員工,平均年資是7.4年,而一項都沒有參加的,平均年資則縮短為6.3年。另一個例子是「貝利茲專案」(Project Belize),這是「賺到你的未來」方案(Earn Your Future)的一部分,參加的員工當中,在第二年只有8%離開公司,沒參加的員工則提高到16%。

千禧世代若覺得公司言行不一,很快就會有負面反應,如果他們不相信公司,就會離職。對任何主管來說,這都是一項挑戰,而社群媒體更提高了這項風險。

嬰兒潮世代vs.千禧世代:如何互動? 企業務實做法:協助經理人調適

改善千禧世代工作經驗的另一部分,是改變經理人對待他們的態度。看看這個例子:資深員工常會認為,努力工作就是榮譽臂章,所以如果有人站起來四處走動、外出買杯咖啡,或是在下午去上瑜伽課,嬰兒潮世代的第一個念頭,可能是告訴他回去坐好,繼續工作。

一般人對千禧世代的刻板印象,通常都是只關心自己、很快就會改變效忠的對象、懶惰,以及對工作缺乏奉獻精神。我們都聽過這些沒有根據的迷思,於是讓他們真的變成這樣。PwC運用教育來處理這類假設,協助嬰兒潮世代了解,雖然千禧世代可能更在乎壓力帶來的不良效果,而且可能比嬰兒潮世代更看重工作之外的興趣和活動,但他們對促進公司成功的投入程度,跟嬰兒潮世代完全相同,他們只是不打算因此犧牲自己的健康和幸福而已。

為了強化工作與生活彈性的價值,在經理人開始新職位之前,PwC會先問一些問題,例如,要如何讓團隊成員改變工作時間,或是遠距離工作。經理人也要以身作則,展現有彈性的行為,PwC會以薪酬制度獎勵做到的人。

PwC曾舉辦一項競賽,向員工徵求旺季時彈性計畫的構想。超過1800個團隊提出構想參賽,證明舉辦競賽是一種受歡迎的方法,不只可以帶來新構想,也能提高員工參與度。在另一項以工作彈性為重點的競賽裡,員工甚至建議讓客戶也參與。那個想法很棒,因為工作與生活彈性的概念,通常看起來好像會跟客戶的利益衝突,如果能在一開始就讓客戶清楚,雖然我們理解他們的高度期望,也想要迅速回應他們的需求,但我們提供全天候協助的是一個「團隊」,而不是一個人。

有些觀察者可能會看出一些諷刺的情況:這個時代的年輕人似乎比過去更不是團隊導向,也更重視個人,但PwC卻仰賴團隊的做法來保護個人。其實,千禧世代非常清楚團隊的價值,而且跟之前的世代一樣,對他們的單位和公司也同樣敬業投入;改變的只是敬業的定義,敬業不再涵蓋犧牲健康,或是讓工作與生活的彈性出了問題,但敬業仍包括極為重要的事:致力達成客戶和公司的任務。

(摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2014年月11號〈讓新新人類投入工作〉)

關鍵字: 職場學


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