肯夢國際 朱 平

肯夢國際 朱 平

人生是一場耐力賽

文 / 李國芬     攝影 / 蔡仁譯   2011-05-24

人生是一場耐力賽


朱平立刻啟動原本備而不用的緊急措施,包括他自己在內的一級主管,全面減薪20%,萬一主管減薪仍不足彌補營業虧損,才考慮擴及全公司。幸而SARS 在近4 個月後絕跡,緊急措施中止,營收恢復正常水準後,也將先前的減薪重新補回。

重視數字管理

零售業不是高獲利產業,但卻相對人力密集,經營者若不能妥善掌控成本,很容易就落得白忙一場。

朱平重視數字管理,那是幫助自己面對真實營運狀況的工具,更讓全體同事都了解公司盈虧,這一點很重要,肯夢銷售人員採月薪制,而非業界常見的低底薪加佣金制,年底時,公司會將獲利的20%做為獎金發給員工。

但是,為避免同事只在意自己而非團體表現,績效評比中,個人表現只占20%,部門團隊績效則占40%,朱平希望營造團隊合作氣氛,不鼓勵一枝獨秀的明星。常表明自己的生意人身分,但經營理念卻充滿理想色彩,「我相信中小企業是真的可以改變人的地方,不採佣金制,人的良善與豐碩面可以展現。」

朱平奉行「誠實是最佳策略」,1995 年創業伊始,他便將公司會計作業委託資誠會計師事務所,「誠實納稅,也免去『公司賺錢時不說,賠錢要大家分擔』的爭議。」肯夢以中小企業規模落實「一本帳」,為他贏得一座國家磐石獎。

誠實面對處境 走出舒適圈

朱平很早就體認,「零售業是很『Tough』(具挑戰性)的行業」,他笑說肯夢最大的競爭門檻「就是毛利很低」。朱平未雨綢繆建立各種制度,同時加強投資員工教育訓練。負責肯夢日常營運重責的楊惠玲指出,第一線銷售人員每月固定有8 天休假,「朱先生希望同仁利用休假進修、學習,看表演、念書都好,但不要用來兼差賺錢。」

朱平重視營造舒適的工作環境,辦公室裡一定設有開放式廚房、寬敞的會客與休憩空間,但是在個人精神取向上,他要求同仁走出舒適圈,「如果只想做簡單重複的事,帶著等待退休的心情,恐怕不適合這家公司,他必須對學習新事物、以新方法工作有濃厚興趣。」

楊惠玲原本學財務,進入肯夢之初負責財務工作,晉身資深員工之後,朱平希望她參與AVEDA總公司每年舉辦兩次的「全球業務會議」(globalsales meeting),起初她覺得自己不懂業務,不好意思占去有限的名額,「但是朱先生認為,財務人員應該在新事業開始時,就為營運把關,而不是只能對結果進行檢討,他認為我有必要學習業務在做什麼。」

基於這個邏輯,每個新人報到後,不論屬於哪個部門,都要先上5 天產品課,其中兩天到店裡實習,「這樣有助了解彼此的工作,為日後的合作建立基礎。」同事在訓練中逐漸感受競爭力的精進,「學習是為了自己,學到的一切未來都能帶著走。」

耐心追求成長 不忘設立停損點

雖然對同事要求嚴格,但朱平對營運成果的期待,與對學習一樣,充滿耐心。

「他給每個新事業3 至5 年達到損益平衡,因為擔心在要求速效的壓力下,同事會不擇手段。」楊惠玲說。事業上軌道後,朱平也不一味追求迅速達到高峰,因為高峰過後,就是下坡,「他要求我們在到達頂峰前,先想好下一個頂峰在哪裡。」

朱平相信,企業文化的建立、尋覓認理念相近的員工,在在需要時間,根基紮得深,才能永續經營。

不過,朱平想做的事很多,有了想法就忍不住想實踐,因而需要財務人員協助評估,必要時,還得發揮「踩煞車」的功能。每個新事業開始前,楊惠玲會先進行評估,「那其實是簡單的算式,計算建置成本、營運成本、預估營業額,就能算出3 年、5年後的可能情形。」除了這些,楊惠玲也為新事業設立停損點,原則很簡單,「投資金額賠光就停。」

學習就是競爭力

學習是永續競爭力的基礎,朱平最重要的學習方式,便是大量閱讀,尤其是各類英文出版品,他總是苦口婆心地提醒年輕人,一定要將英文學好,以開擴視野,吸取頂尖頭腦產出的創新思維。因此,他在自己的部落格與網友約定,必須是英文寫成的留言,他才會回應;與同事的電子郵件往來,也一定以英文書寫。同事常發現眼前流行的某些觀點,朱平幾年前就提過,「朱先生說,並不是他特別聰明,只是因為先讀過了。」閱讀對朱平最重要的功用,並不在接受新知或增廣見聞,而是從中找到能化為「生意」的靈感。

重點是賺多久,而非賺多少

多年來鼓吹企業經營一定要與公益結合,「如此,工作對員工會變得有意義,而不只是維持溫飽的工具。」他也希望消費者能落實「1%」的概念,就是在每100 次消費中,有1 次參與公益捐助行──當個人與企業改變,世界就會改變,「人與企業都追求永續,重點不在賺多少,而在賺多久。」

關鍵字: 潮人物


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