2018年5月號

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挑剔細節、隨時檢討 旭隼把UPS做到極致

文 / 蔡立勳王一芝   攝影 / 張智傑   2018-04-30

挑剔細節、隨時檢討 旭隼把UPS做到極致


UPS(不斷電系統)大廠旭隼科技董事長謝卓明創業十年以來,除了遇到金融海嘯沒有獲利,之後就年年獲利,從2013年開始,更是連續五年EPS超過10元,靠的就是「盯細節」。旭隼目前每月出貨3000品項、50000台,來自2000張工單。謝卓明說沒有祕訣,就是不斷檢討。

去年815,全台無預警大停電,產業哀鴻遍野,如果當時全國能有套不斷電系統(UPS,Uninterruptible Power Supply)緊急供電,那該有多好?

其實,無論是一天停電三次的印度,或是一年平均停電不到一次的歐美,都需要不斷電系統。只是,系統的使用頻率低到讓多數人忽略它的存在。

只做代工耕耘十年 全球四大品牌上門合作

即使如此,仍有家公司在台灣默默耕耘十年,靠著提供不斷電系統,每年營收屢創新高,去年更交出98.63億元的營收佳績。

它是旭隼科技,也是全球中小型不斷電系統設計代工龍頭,全球市占超過20%,銷售遍及百餘國,全球前十大不斷電品牌,有四家找它合作。

26歲那年,旭隼董事長謝卓明在友人建議下,跨入不斷電系統產業,成立成達電子。

他還記得,有次赴德國參展,一名歐美人士看到斗大「UPS」字母,以為他是國際知名快遞公司UPS的代表,讓他哭笑不得,顯示不斷電系統產業當時仍不熱門。2001年,曾是不斷電系統上市公司的飛瑞收購成達,謝卓明擔任代工部門經理,打下非洲、中東與印度市場。

2008年,全球第二大電源品牌美商伊頓(Eaton)收購飛瑞,與原有的代工客戶形成競爭關係。

這時,堅持不做品牌的謝卓明決定帶著五位同事出走,創立旭隼,專注代工路線的他,希望「成為全球UPS品牌最佳的ODM伙伴。」

只是運氣不好,一開業就遇上金融海嘯,全球景氣蕭條,當年10月,旭隼的深圳工廠正式啟用,月產能可達20萬台,但當月出貨量卻只有2000台,產能利用率僅1%。

每月推40項新計畫 砸錢研發不手軟

就算公司現金水位屢創新低,謝卓明堅持不減薪、不裁員,也不放員工無薪假,以此提振士氣;同仁也共體時艱,即使深圳3月就入夏,躁熱難耐,辦公室只開電扇。

好在過去20年的累積人脈,讓謝卓明順利接下老客戶訂單。隔年3月,旭隼單月損益兩平,全年獲利。但想吃這行飯,必須專注每一個細節。

入行30年的謝卓明解釋,不斷電原理不難,但變化五花八門,好比巴西兼有110伏特與220伏特兩種電壓;歐洲、印度的電壓雖然都是220伏特,印度電壓環境卻很不穩,「歐洲的型號賣到印度,大概要壞一半以上。」

因應客戶需求,少量多樣、客製化生產,就成了不二法門。林林總總,旭隼已累積1萬種不斷電型號,每月出貨型號近4000種;即使最小台的,也要數百顆零件。

龐雜產線如何管控?「這是經驗的累積,」謝卓明說得不疾不徐,「說穿了,就是不斷檢討。」

在生產面,旭隼不做計畫生產,接到客戶訂單後,才開始備料、安排產線,三至四週完成交貨,庫存週轉天數約40天,是同業的一半。

每月一次的存貨檢討會議,從採購、研發到生產線,30名主管都得出席,謝卓明十年如一日,至今仍親自主持,「哪怕一顆電阻只有幾分錢,我們一樣要檢討(庫存狀況)。」

每週,謝卓明總在深圳生產線待上三天,了解第一線狀況,不放過任何細節。有次客戶反映,產品標籤貼紙一角翹起。團隊回溯出貨時程,發現恰逢深圳出現室內反潮現象,找出解決方案。

保證不發展品牌,更是旭隼獲得大廠信賴關鍵。「一是能力問題,二是對客戶終生的承諾,」謝卓明認為,不和客戶競爭,是旭隼最重要價值,即使做ODM比較辛苦,單位獲利能力不高,但他深信,只要做出效能,最終獲利能力並不差。

堅持不做品牌,旭隼仍投入大筆研發資源。謝卓明說,研發團隊近300人,平均每月40項新計畫,為的是早一步研發新方案,讓客戶搶得先機。3月初,團隊也遷入在台北市內湖自購地、量身打造的研發總部。走進一樓大廳,部分區域仍在加緊施工,抬頭一瞧,挑高六米,就是因應電磁波干擾測試實驗室所設計的高度。

去年受原物料成本走高、匯損影響,旭隼每股稅後純益(EPS)17.46元,略低於前一年的18.25元。「不是太滿意」,總掛著微笑的謝卓明,難得正色起來,直到提及只增不減的穩定供電需求,才又展露笑顏。

他不諱言,不斷電產業相對冷門,如何吸引更多新血,總是難題。但他有信心,只要撐過頭三年,多的是待上好幾年的員工。旭隼初期六名成員,除了一名退休,其餘都還在公司服務。

兩次創業的謝卓明,堅持「耐煩」精神,帶領團隊克服各國法規繁瑣、電壓環境不同與少量多樣的生產等問題,成為全球UPS大廠強而有力的盟友。

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關鍵字: 傳產創業

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