檢視和調整階段經常發生的錯誤

文 / 一流人      2017-10-09

檢視和調整階段經常發生的錯誤


最後,我想針對容易在檢視和調整階段發生的錯誤稍做討論。

1. 容易見異思遷(個人)

很多人會認為「KPI 不如想像中的順利,一定是沒有順利與KDI 產生連動。既然如此,那就想個新的對策吧」,然後不斷改變做法。乍看之下,這樣的PDCA 循環看似順利,然而「最低限度的檢視、調整」有三個不可或缺的要素,那就是「最低限度的假設設定」和「最低限度的檢視期間」以及「最低限度的行動結果」。可是,容易見異思遷的人就是欠缺其中某一項,卻還把「情報的新鮮度」視為最優先,然後毫不猶豫地放棄現在的做法。

2. 專注於錯誤的事物上(個人、組織)

只把注意力放在改善點,卻對延伸方案漠視。大部分的日本人從小就被教導「不對的就要矯正」、「不擅長的事就要多花心思去克服」,這樣的成長環境下,就算回頭檢視也只會把目光放在「失敗」上。

其實這已經超越合理的判斷,達到無意識層級的話題了,克服無意識的最簡單方法就是將自己規則化。只要強迫自己專注在優點上,「選擇兩個改善方案和一種延伸方案」的形式即可。

3. 意見無法統一(組織)

以團隊為單位來執行原因分析或者調整方案的立案、選擇時,一定會出現意見分岐,特別是只有半調子經驗的人。這種人總是充滿自信地主張「不對不對,你沒搞懂。這樣做才對啦」,讓其他人難以反駁。

為了預防這種情況發生,基本對策就是整理論點,確實擊破對方的論調。大多數就是因為做不到這點,才會明明在討論的是具有影響力的話題,卻有人跳出來說「可是預算⋯⋯」模糊了焦點。

那麼,先把意見精簡成兩種,日後如果有檢視機會時,就可以說「這次先試試A先生的方法吧。如果不行的話,再試試B小姐的」這樣會比採用A先生和B小姐的折衷方案來得好。萬一遇到緊急問題時,一般都是由領導者來做最後判斷,此時要注意兩件事。

①領導者要明白說清楚責任所在 

②要極力安撫意見不被採用者的心情

4. 課題的轉嫁(組織)

格局超過部門(或者公司)所能勝任的大型專案之所以難推動,是因為容易發生課題上的責任轉嫁。本書中多次提到的「輕鬆度」,在這種大型專案中就代表「由哪個部門來負責」的意思,在部長的指示下,部屬們拚命地製造由別的部門來做,進度會更快的假象,而部長們則是想著如何影響決策者的決定。

當決策者在無法完全掌握現場的實際狀況下,最容易發生這種狀況。只要知道沒有人可以下合理的判斷時,就不會有人努力工作,這就是典型大企業的毛病。

所以, 我才一直堅持要讓所有的員工執行「鬼速PDCA」,對工作方式產生疑問的參數越多,就算其中有幾個無法執行「鬼速PDCA」的人,也不會影響到團隊。

5. 過程的可視化不完全(組織)

只要運作PDCA,課題就會不斷產生變化,優先順序也會跟著轉換,有時候,計畫也會大幅度變更。此時最重要的就是讓變更的整個過程可視化,一旦疏忽這個步驟,上司或部屬就很容易提出以下的質疑。

持續:「 你是不是一直在做同樣的課題?」、「你認真地思考過嗎?」

變更:「 產生疑惑了吧?」、「是不是下定決心去做比較好?」

追加:「 涉及的領域是不是太寬了?」、「你要注意選擇跟集中精神啊」

尤其是變更計畫時,如果沒有公開過程,部屬的不滿就會不斷累積。

「為什麼我的方案被改了!」

「我以前做的不都白白浪費了嗎?」

「社長又開始胡思亂想了⋯⋯」

事實上並不需要詳細地隨時更新所有的過程,至少要讓大家知道,現在下的判斷是「運作PDCA 後的結果」,如果有人要求說明時,就用數字跟邏輯說明。在過程共享並以超高速運作PDCA 的組織當中,一定會有工作步調慢的員工,但是更多的是「公司能夠不斷改變,真是太了不起了」的員工。

本文節錄自:《鬼速PDCA工作術》一書,富田和成著,陳惠莉譯,三采文化出版。

圖片來源:unsplash Rayi rawpixel.com

關鍵字: 閱讀勞動職場

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