從全球百大品牌到殞落,宏達電為何到這田地?

hTC為何至此?成也雪紅 敗也雪紅

文 / 林士蕙   攝影 / 賴永祥、魯皓平   2017-09-22

hTC為何至此?成也雪紅 敗也雪紅


從登上全球百大品牌的台灣之光,到股價剩約5%,不得不靠著授權專利和Google合作來求存,宏達電,怎麼會走到這步田地?是許多人百思不解的問題。畢竟,董事長王雪紅,曾經從零開始,成就了這間公司站上國際舞台,也的確有能力號召出,華人世界精英來打天下。

這群宏達電幫,實力驚人。例如,前創意長陸學森,開創Gogoro電動機車;前行銷長王景弘則創業攻物聯網,幫光陽機車打造App也可圈可點;另外也有不少工程師轉往騰訊等中資工作,常受到重用。

(圖/前創意長陸學森開創Gogoro電動機車)

(圖/前行銷長王景弘幫光陽機車打造物聯網App)

其實,許多前宏達電人,儘管對公司作法不一定贊同,談到董事長王雪紅,好評居多,尤其是曾受到重用的前一級主管,多認為她是會照顧人才的好老闆。有人說,王雪紅自己平日生活力求節儉,吃午飯都先從菜單上最便宜的開始挑,對於挖角菁英,卻能大方給資源與條件。

更難能可貴的,是她肯給資源創新,當其他企業老闆,比較偏愛短期就能見效的研發方案,王雪紅總能扛下短期賠錢壓力,接納員工提議去作三年、五年後才會看到獲利的項目。也因為這樣,宏達電發展VR,在全球業界公認腳步算早,也實際在布局人工智慧,不只是喊口號。

(圖/hTC的VR裝置VIVE目前積極的投入醫療、科技、娛樂等產業,在全球業界公認腳步算早。)

那為何不能持久?業界人士說她「會生不會養」,對了一半。宏達電集合了這麼多一流菁英,管理其實很難,尤其難在成功後。當宏達電開始小有成績,內部各方菁英怎麼維持創新,發揮在對公司獲利有用的地方,同時又繼續合作?變成一個大問題。王雪紅主張寬容、模糊管理的領導風格,就不夠明快。

難道華人菁英只能適用強勢領導?倒也不是,更好的答案,可以從這次合作的Google轉型歷程上找到。

Google曾在創立之初,就立下容許員工每周擁有20%的自由時間來創新的政策,因此深受員工愛戴。可是,創新力也因此過度發散,有一陣讓Google屢屢推出失敗產品,被外界批判走下坡。後來,Google創辦人賴利•佩吉,有一度遠離公司平日經營雜務,藉著跳開去學習找出新的管理配方。最後終於尋到方法,既可以善用慧眼取捨,快速砍掉對公司沒幫助的項目;又不會因為太講求向錢看,失掉內部創新能量。自此之後,Google的營收與獲利都是節節升高。

王雪紅在記者會上說的沒錯,台灣還是有世界最好的人才,不論是要應付物聯網、5G到Alphago。問題在於誰能呼喚他們回來?又維持住他們旺盛的創新能量,創造出一個永續成長的企業?這,可能才是台灣科技業面臨創新再創新,正急需的新型態領袖。

關鍵字: 科技產業綜合全球焦點

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