2017年9月號

搶搭錢潮3〉全球第三大工具機集團 友嘉實業

平價車、名車通吃 瞄準中產階級口袋

文 / 林士蕙   攝影 / 陳之俊   2017-08-30

平價車、名車通吃 瞄準中產階級口袋


全球第三大工具機集團友嘉,前進印度多年,總裁朱志洋除了派台幹當先鋒,並培養當地製造、服務人才,取得在地客戶的信任。

台灣出身、全球第三大工具機集團友嘉,今年送出一張大支票,砸2000萬美元、約台幣6億元在印度擴廠。貿協還因此特別成立專案小組,去協助友嘉加快投資流程。

事實上,友嘉也是至今唯一進駐印度市場的台灣工具機業者。2013年,總裁朱志洋就藉著擅長的併購策略,收購德國汽車設備廠商MAG,一併收進MAG在印度子公司業務,切入當地。

在2017年初,朱志洋才剛去印度深度考察一圈回來,看過當地軟體外包、客服外包公司,還有汽車相關製造廠規模之大,讓他驚嘆印度展之快,超乎想像。因此今年決定擴產,2000萬美元只是第一步,未來還有很多新計畫,等著開展。

朱志洋進一步分析,MAG是全球前三大汽車設備供應商,專門提供BMW、賓士與福斯等大品牌汽車最關鍵的引擎生產設備。別看印度人現在仍有許多貧窮族群,他發現當地中產階級只要一有錢了,就會去買這些歐洲名車來開。 歐系車在當地市占一直很穩。

也因此,BMW早在2006年就進駐印度,MAG也跟著客戶在同年一起到當地設據點。

新政策加持 大膽布局塔塔平價汽車

MAG印度子公司,每年平均都有約4000萬歐元營收進帳約台幣13億元。雖然不多,朱志洋認為未來成長會很大,除了內需,還有莫迪政府強力執行的「Made in India」政策,要求汽車零組件都要當地生產,是更好的助攻。

「現在,印度還積極培養自有品牌汽車,平價的塔塔汽車,我們也切入,未來從低階到高階產品,都布局好了,就等起飛,」他強調。

不過,在2013年切入印度業務之後,朱志洋也發現,管理印度業務不容易。要派台籍幹部去,還要擔心能否適應當地的飲食。像今年5、6月間,友嘉負責印度市場的台籍高層,出差印度,和當地印度籍總經理一起在義大利高級餐廳餐敘。沒想到引發飲食中毒,告病一段時間無法上班。那幾天,朱志洋只好身兼多職,忙到翻。

「要讓印度買設備的客戶安心,最終還是要用在地的辦公室,還有在地的人才服務,」朱志洋說,最好的應對方法,就是大力用印度人。

友嘉做自有品牌的工具機,除了製造,後續維修工作也很多,在印度市場逐漸成長下,絕不可能只用台灣人才,或把台灣生產的工具機運過去,成本都太高。他未來在印度的新計畫,就是要培養至少上百個基層的製造、後勤服務人才。

台商常對管理印度人很頭痛,因為兩方文化差異大,這個老問題,朱志洋難道不擔心?「印度人個個精明,很會算,不容易占他們便宜,這個你要當強項看,這些都是最會做生意的人才,」他說,最好的管理方法,就是把錢分三份給,就對了。

子公司有1/3股權 賺錢大家分

怎麼說?原來這次友嘉瞄準印度投資的台幣6億元,分成三等分,1/3是屬於印度分公司、1/3是歐洲分公司,再1/3是台灣總部。其中印度分公司是這幾年當地業務賺的錢,拿來投資,最後這個新計畫賺了錢,印度分公司也會享有1/3的股權。這會讓印度團隊覺得努力被重視,自然肯拚。

至於歐洲分公司也得給,因為汽車畢竟技術最強在歐洲,給歐洲分公司錢,才會努力提拔印度這個集團內的新秀,不保留地提供技術。

至於台灣拿1/3,只是形式,因為分公司都是百分百友嘉集團控股,賺錢都會回到全集團。但是有這樣的方法,朱志洋就不用每天緊盯幹部,他們自己就會合作。這是他多年併購海外企業摸索出的心得,「不管哪國,人性都是一樣。」

看來,就友嘉經驗來看,台商與其擔心文化差異,不如好好大力用印度人。

關鍵字: 經濟產業綜合

延伸閱讀


您也可能喜歡這些文章

您也可能喜歡這些文章