從「控制」到「共生」 商業模式與組織發展的變革之道

文 / 何曜宏      2017-08-28

從「控制」到「共生」 商業模式與組織發展的變革之道


成立於1958年的「美國國家航空暨太空總署(National Aeronautics and Space Administration,簡稱NASA)」,是美國最重要的太空科學研究單位,包括登陸月球、探索火星等計畫,屢次突破人類在太空中的視野和觸角。

然而,探索宇宙這麼浩大的工程,整體花費非常驚人。若是沒有完善的預算控制和商業模式,有再先進的科技也難保計畫的持久發展。事實上,以過去數十年的趨勢來看,NASA獲得的預算持續被削減。

1970年代,也就是阿波羅11號首次登陸月球時,每位美國人平均支付給NASA的金額是每年200美元(以2015年的貨幣來計算),但是到了2014年,這個金額已經低於60美元。

因此,降低太空任務的執行成本,一直是美國努力的目標。2005年,美國正式公布新的太空計畫策略,要以新的「公私合營模式」,來降低政府部門執行太空計畫的成本與風險。

在舊的運行模式下,NASA全盤負責太空計畫的需求定義、方案選擇、成果驗收等,成本和成敗全由NASA承擔。但是在改革後的運作模式,NASA把太空計畫切割成許多較小規模的「階段性專案」,由參與計劃的民營企業自行決定解決方案與執行方式,只有達到「階段性目標」,NASA才會支付費用。若是階段性專案未如預期、失敗了,NASA的「停損點」就是退出該專案。如此一來,營運的成本與風險不再置於同一個籃子裡,而是分攤到政府與民營企業。

2017年7月3日,這個推行多年的合營模式,取得指標性的成果。由SpaceX公司回收、再次發射的「二手太空船」,首次完成太空運輸的任務。這次任務的成功,不僅代表美國在火箭回收技術上的進步,更重要的象徵是:營運模式的創新與變革。

(圖/維基百科

以管理的角度來看,這也是從「控制」提升到「共生」的管理模式。舊時代的經理人,試圖以SOP(標準作業流程)、表單、報告來管理員工,採購單位則是以報價單、效益分析表、合約來管理供應商。但是過度控制的結果,就是壓縮創意、熱情與彈性應變能力。在商業環境變得更快、更複雜的情況下,「控制」不但很難達到商業目標,還會適得其反。

「物聯網(Internet of Things, IoT)」產業的發展,就是一個很好的例子。由於物聯網牽涉到的技術層面廣泛,從感知層、傳輸層到應用層,需要各種不同專業領域的廠商投入,才有可能成就一項完整的解決方案。如何創造多贏的「商業生態系」,遠比專研單一項技術或產品來得重要。由國發會主導的「物聯網國家隊」,或是工業電腦龍頭「研華科技」宣示在不同產業成立的「共創公司」,都是朝此方向努力。

台灣在二十世紀由工業化所創下的經濟奇蹟,是現今產業發展的重要基礎。不管在半導體、基礎工業、高科技等領域,都累積了深厚的技術底蘊和產業價值鏈。正因如此,要在過去的成功經驗上進行變革,也會有相當的包袱存在。因為跳脫舒適圈,不管對個人或企業來說,從來都不是一件容易的事。

但是如果仔細想想,連太空船都可以回收、太空計畫的商業模式都可以改革了,還有什麼是我們不能突破改變的呢?

(首圖來源/維基百科

關鍵字: 產業綜合勞動職場

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專欄介紹

何曜宏

何曜宏

何曜宏先生擁有超過20年跨國組織改造經驗,協助多家國內外上市櫃公司轉虧為盈、成功轉型。曾任安侯企管(KPMG)合夥人及執行副總、德勤企管(Deloitte)企業獲利改善服務執行長、中國北京和君諮詢公司合夥人。現為資誠企管(PwC)資深副總。

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何曜宏
何曜宏先生擁有超過20年跨國組織改造經驗,協助多家國內外上市櫃公司轉虧為盈、成功轉型。曾任安侯企管(KPMG)合夥人及執行副總、德勤企管(Deloitte)企業獲利改善服務執行長、中國北京和君諮詢公司合夥人。現為資誠企管(PwC)資深副總。

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