小型衝刺 促成大型轉型

文 / 何曜宏      2017-08-23

小型衝刺 促成大型轉型


「Sprint」是我在推動組織變革時,很重要的核心精神和手法。它的字面意思是「衝刺」,用在田徑場短距離的賽跑。以變革轉型的語言來說就是:既要追求快,又要在短時間內看到成果。

但是企業的問題通常積累已久,要在短時間內看到成果,是否不切實際呢?這就要看我們如何定義變革的進程,以及階段性任務是什麼。改善機會可以依「效益高低」、「難易程度」劃分為四類,那些短時間內較容易先執行、獲得效益較明顯的部分,稱之為「低垂的果實(Low-hanging Fruits)」。

變革並不是要一次改造整座果園,太過激進的手法對企業有害無益。變革初期的要務是找出什麼是「低垂的果實」,它可能僅是基本流程的改善、基本動作的強化,這些看似基礎的管理作為,很可能因為團隊太過安於現狀,反而被長期忽略。透過外部力量的推動,低垂果實被發現、被摘取下來後,就是變革專案中快速且短期的勝利,又稱之為「Quick Win」。

「Quick Win」當然不是專案的「終點」,它卻是專案非常重要的「起點」。每一項變革專案都會遇到困難,沒有組織變革是容易的。在克服挑戰的過程,「Quick Win」是團隊前進的燃料和動力,也是創新精神不可或缺的元素。聚沙成塔、積少成多的小改善,是巨大改變最扎實的地基。

「Sprint」的另一個意涵,是縮短管理者的反應時間,做出更及時、更有效的決策。傳統管理報表提供的是績效管理的「落後指標」,例如:營收、獲利、產量等,當這些數字出現在報告上時,反應的通常是數週、甚至數個月之前發生的營運活動所帶來的結果。高階管理者可以用落後指標來擬定企業的中長期策略,但是中階主管和第一線幹部就必須掌握更及時的資訊,也就是「領先指標」,像是:當日的產出、當日的異常統計等。

在全面診斷營運流程後,協助基層幹部設計更清楚的領先指標,目的就是「加速」他們的決策,不必等到週會、月會時才開始檢討改善,問題發生的第一現場,就是進行改善最理想的時間與空間。

1986年,日本兩位學者竹內弘高(Hirotaka Takeuchi)和野中郁次郎(Ikujiro Nonaka),以橄欖球的團隊運作為例,提出新產品開發更快、更有效的方法。1990年後被美國的軟體開發者發揚光大為「敏捷軟體開發法」,並以橄欖球比賽中「爭球」這個動作的術語「Scrum」為簡稱。

圖:日本學者竹內弘高 / 來源:維基百科

「敏捷軟體開發法」所強調的,就是及時反映進度與問題給整個團隊。經由高頻率的檢視、調整、再檢視、再調整,確保產品開發流程保持最大的彈性與效率。在變革專案中,我們設計「目視管理看板」,透過每日專案進度和問題的透明化,讓負責人針對自己負責的工作承諾及自我努力,這是從過去一般管理控制,轉變成為員工自我管理和突破。

只仰賴「落後指標」來做決策的企業,辨識出更精準的「領先指標」之後,就像反應能力提升了一個層級;從「領先指標」再進一步到「目視管理看板」,則是又再提升一個檔次。這便是組織轉型過程,短期衝刺的一個最佳例子。

如同田徑選手的訓練,我們很難一夜之間提升一個人的肌耐力,讓他的成績瞬間突飛猛進。但是從慢跑、快跑到衝刺,企業的轉型和升級的確是有步驟、有方法的。

首圖來源:Photo by rawpixel.com on Unsplash

關鍵字: 產業綜合部落客

延伸閱讀


專欄介紹

何曜宏

何曜宏

何曜宏先生擁有超過20年跨國組織改造經驗,協助多家國內外上市櫃公司轉虧為盈、成功轉型。曾任安侯企管(KPMG)合夥人及執行副總、德勤企管(Deloitte)企業獲利改善服務執行長、中國北京和君諮詢公司合夥人。現為資誠企管(PwC)資深副總。

專欄介紹

何曜宏
何曜宏先生擁有超過20年跨國組織改造經驗,協助多家國內外上市櫃公司轉虧為盈、成功轉型。曾任安侯企管(KPMG)合夥人及執行副總、德勤企管(Deloitte)企業獲利改善服務執行長、中國北京和君諮詢公司合夥人。現為資誠企管(PwC)資深副總。


您也可能喜歡這些文章

您也可能喜歡這些文章

置頂