【企業文化】

逆轉責任 提升組織智商

文 / 何曜宏   攝影 / 張智傑、蘇義傑   2017-08-15

逆轉責任 提升組織智商


第一線顧客關係處理不慎,可能造成多大的傷害?美國聯合航空(United Airlines)在2017年4月強拖乘客下機的事件中,經歷最慘痛的教訓。

由於機位超賣,加上臨時有4名航空公司的員工要登機,一位亞裔醫師遭航警強行拖下飛機,肢體衝突過程造成多處外傷。這個過程被機上乘客以手機錄下來後,經由社群媒體的分享、推波助瀾,輿論一片撻伐。聯合航空的股價在這次事件後大跌,市值蒸發2億美元。

這個事件凸顯出第一線員工在企業扮演的角色,不能只是傳統的任務執行者,缺乏應變與溝通能力的情況下,遵照SOP(標準作業流程)的一個口令、一個動作,有可能釀成巨大的災難。而且不僅是服務業,醫療、金融、製造、電子等不同產業都需要以此為借鏡,不要輕忽了基層員工的影響力。

過去較單純的經營環境,以「控制」的方法來管理企業、管理員工,的確曾經發揮一定的作用。特別是世界經濟以生產製造、國際貿易為主軸的年代,標準化、效率化管理是行得通的。但是當社群媒體擴大消費者力量,客製化、少量多樣的市場趨勢提高客戶服務的複雜度,「控制」不但無法有效管理企業,還會帶來難以估計的反效果。

過去我在輔導跨國企業轉型、推動組織變革的過程,有很深刻的體會。舊的管理模式強調由上而下(Top Down)的責任分配,決策系統由高階主管一手主導。但是在市場快速變化的今日,決策者很難全盤掌握所有的前線資訊,再及時做出決策,因為變動的速度之快,已經不適合「中央集權」式的管理模式。

在新的經營環境,管理能量和決策能力要釋放到第一線員工的身上,我稱之為「逆轉責任」(Reverse Accountability)的過程。因為只有第一線員工才看得到問題的細節,最佳的解決對策其實在第一線員工的腦袋裡。創新管理組織的設計,著重在釋放第一線員工的熱情與智慧。

圖:以服務聞名的鼎泰豐,在員工訓練上也著重第一線員工的管理能量和決策能力。

過度強調「控制」的舊管理模式,雖然部分流程被標準化、規範化了,但是也容易造成員工「等待指示」的慣性產生。一旦這樣的思維變成習慣,甚至形成組織的文化,創新的想法、作法很自然就被抹煞,創新能力、應變能力消失殆盡是可以預期的。

所以過去幾年我在推動組織變革的實務中,也逐漸把改善專案(workout project)的範圍擴大到基層,不只是集中在少數主管、高階議題,而是拆解到更小單位、更前線的員工身上。因為真正具備創新能力的組織,創新DNA的植入是由第一線啟動(Bottom Up),組織變革的責任是由基層員工為起點,這就是「逆轉責任」的意涵。

當企業變革的責任、動機和動能,從傳統由上而下、中央集權式的思考,被「逆轉」為由下而上、集體智慧式的思維,組織的智商和創新能力才會獲得本質上的提升。

作者簡介:

何曜宏先生擁有超過20年跨國組織改造經驗,協助多家國內外上市櫃公司轉虧為盈、成功轉型。曾任安侯企管(KPMG)合夥人及執行副總、德勤企管(Deloitte)企業獲利改善服務執行長、中國北京和君諮詢公司合夥人。現為資誠企管(PwC)資深副總。

關鍵字: 產業綜合評論

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專欄介紹

何曜宏

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何曜宏先生擁有超過20年跨國組織改造經驗,協助多家國內外上市櫃公司轉虧為盈、成功轉型。曾任安侯企管(KPMG)合夥人及執行副總、德勤企管(Deloitte)企業獲利改善服務執行長、中國北京和君諮詢公司合夥人。現為資誠企管(PwC)資深副總。

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何曜宏先生擁有超過20年跨國組織改造經驗,協助多家國內外上市櫃公司轉虧為盈、成功轉型。曾任安侯企管(KPMG)合夥人及執行副總、德勤企管(Deloitte)企業獲利改善服務執行長、中國北京和君諮詢公司合夥人。現為資誠企管(PwC)資深副總。


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