台灣COSTCO虧損的那五年

文 / 一流人      2017-08-07

台灣COSTCO虧損的那五年


沒有顧客是外患,員工流失是內憂

一九九七年,對許多台灣人來說,美式賣場仍是極為陌生的消費場所,在這樣的賣場裡要做什麼工作,自然也無從想像。當時雖然COSTCO 提供了業界最高的薪資和待遇,但那時台灣的服務業正蓬勃發展,同樣都是吃人頭路,COSTCO 的工作得在猶如倉庫的賣場中揮汗搬貨,而到KTV當服務生不但輕鬆,更有許多小費可拿,在不了解COSTCO 為員工提供的前景和福利之下,難免有人心裡會想,為什麼要留在COSTCO 賺辛苦錢?所以,那時常常早上面試一百個人進來,到了下午只剩下二十位員工,打零工心態的人都跑掉了。

除了內憂外患之外,還有實質上的損失。賣場可以沒有顧客,但絕對不能沒有商品,特別是生鮮食品都有保存期限,沒有顧客上門消費,東西的保存期限很快就到了,每天只能忍痛倒掉。那時,很多員工看了覺得很可惜,建議我可以在商品使用期限前降價出售,至少可以少虧一點,賺一些成本回來。然而,我非常清楚COSTCO 的銷售策略和品牌原則,無論如何都要堅持提供最好、最便宜的商品給顧客,絕不能因為任何原因,出售品質有問題的產品。為了嚴守最高的食品安全標準和品牌信譽,即使肩上的庫存壓力很大,我仍堅守公司一貫的政策,就算眼看著商品到期,也絕不便宜賣給員工,完全按規定將這些商品全數丟棄。

最難的不是做什麼,而是不做什麼

很難想像吧,這樣的虧損持續了五年。

在無法達成預期銷售的情況下,各種質疑聲也隨之而來,懷疑公司所堅持的價值核心。例如:

「台灣零售業競爭太激烈了,容不下要收會員費的賣場!」

「已經開店這麼久,顧客的人數就說明了這一套行不通!」

「顧客不上門,商品再好也沒有人知道!」

那時,許多一同努力的員工,以及看著我們一路打拚的朋友,不願意看著COSTCO 繼續虧損下去,紛紛提出建言,建議我們先不要收會員費,讓顧客先進來買東西,等到生意穩定了,再開始考慮收會員費。這個建議乍聽很合理,看來是能最快走出逆境的捷徑,但我深知COSTCO 的價值體系,各項特質缺一不可,會員費是我們的Differentiation(獨特性),是我們能夠維持服務品質與產品價值的重要基石,拿掉會員費,會讓價值鏈上的其他因素無法啟動,COSTCO 之所以可以用最低的價錢提供最優質的商品,正是因為有會員費支撐我們,而會員費也讓我們與會員建立更緊密的關係。

當大家發現在收取會員費上我不願妥協,於是又提出其他各種建議,包括「如果問題是沒人知道COSTCO 有多好,那就花錢登廣告」,這樣的建議聽起來似乎也很切中當時需要,能解決燃眉之急,但我知道「廣告」對我們不是特效藥,不做廣告,把所有資源投注在對會員的服務上,也是我們的Differentiation(獨特性),花錢登廣告不是COSTCO 該做的事。我們為了提供最低價、最優質的商品給會員,每件商品毛利都壓在一○%到一二%,所以我們必須精算每一分成本,每一分錢都要花在最有效益的地方。託播一則電視廣告,看到的觀眾大部分都不是我們的會員,錢花下去了,對會員卻不一定有任何實質效益,如果不能讓會員買到更划算的商品,就算只有一塊錢都不該花,這是我們經營精神的Discipline(原則)。所以我寧願把廣告費省下來,成為「會員護照」裡的優惠,讓會員可以用更便宜的價格買到商品。

當然,連年的虧損不僅讓台灣的合作夥伴無法理解,甚至連美國總公司的同事也開始質疑我們是否在做法上出了問題。畢竟會員制在全球各地的COSTCO 都運作得很好,為什麼在台灣卻不行? 我是否忽略了什麼,以至於台灣的消費者不接受COSTCO?

然而,有次我到美國總部報告台灣的營運狀況,創辦人吉姆.辛尼格聽完報告,非但沒有苛責我們的業績,甚至還鼓勵我:「一開始賠錢,不代表失敗!」告訴我英國、加拿大、墨西哥一開始也都是賠錢,所以不要氣餒,要盡量去做,但是格局要做出來,體質要建立好,就像做人一樣,年輕的我們或許不知道將來何時會成功,但要練好體質,立下格局,即使一開始失敗,也要相信終有一天能贏回來。

他的激勵讓我湧起球員的鬥志,眼前的困境就和在球場比賽一樣,比賽中兩隊強弱懸殊,沒有人看好我們,隊友累了,沒勁了,身體很痛,比分落後很多,要追回來非常辛苦,但球員一旦上場比賽,就沒有放棄的權力,即使比數落後,也要相信自己,堅持不放棄,帶領團隊打好每一球,而且只要愈輸愈少,總有機會贏回來。即使信心是盲目的,仍然必須相信自己,相信隊友,一定能把賽局扭轉,然後一球一球防守,一球一球追分。球員與經理人的身分看似不同,但本質都是要將我們在團隊裡的功能發揮出來,在逆境中幫助團隊反攻。

逆境,淬鍊出順境裡磨不出的價值

在努力扭轉逆境的過程裡,有些事情也開始默默質變,儘管一開始公司走掉很多人,但是留下來的員工都愈來愈齊心,他們看著公司雖然每天在賠錢,但是薪資和待遇卻沒有任何縮水,大家都意識到,COSTCO 對於員工的尊重,真的不是嘴上說說,而是一種付諸實際行動的承諾。我一直相信人與人之間,最寶貴的就是一種以善相待的感情,當人意識到自己被尊重、被善待時,就會以同樣的態度與精神,展現在自己的工作上。於是,雖然賣場裡的顧客還是門可羅雀,但是COSTCO 內部逐漸形成一種很寶貴的氛圍,大家都在努力思考著,到底在自己的工作崗位上還能多做什麼,或是若是在哪些地方合作一點、改變一點,就能讓客戶發現COSTCO 的好,願意走進來體驗我們的服務?

那時候,這種苦中作樂的例子很多,記得當時的採購辦公室在賣場的二樓,採購同仁都在想,會不會是我採購進來的商品不符合消費者生活需求,所以東西賣不出去?因此每當會員拿起某項商品放進購物車時,負責該項商品的採購就會自豪的說:「那是我負責的!」

現在的內湖店在一般時間,半小時進場人數約落在三百到五百人,而剛開始營業的高雄店,進場人數大約只有三到五人,很長一段時間,賣場內員工比顧客還多,成為COSTCO 經營的日常。我還記得,當時每天早上開店時,儘管生意不好,賣場的同仁還是會站成兩排,用笑容迎接上門的客人,等到好不容易有一個顧客走進來,有個同仁說他內心激動到差點鼓掌歡迎。從這句話裡,我聽到一種和我一樣的渴望,我知道,我們的團隊是同心的。球場上的經驗告訴我,只要一個團隊同心,有共同的目標,不管困難有多大,都擋不住這個團隊。

我想逆境的那五年,也許是我們所經歷最好的五年,當同仁們認識了COSTCO的經營理念,也確認企業給會員的承諾不是說說而已,大家在心態上都對我們的Definition(定位)產生了認同,並且在認同中採取了與眾不同的行動(Differentiation)。

 

本文節錄自:《教練自己:從球場到職場COSTCO亞太區總裁張嗣漢的工作原則與人生態度》一書,張嗣漢著、熊明德採訪撰文,時報出版。

圖片來源:unsplash Mike Wilson

關鍵字: 經濟閱讀


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