異文化融合 新夏普端出盈餘佳績

2017年7月號

異文化融合 新夏普端出盈餘佳績

重視細節、掌握人心 富士康用熱情融化伙伴

文 / 邱莉燕     攝影 / 張智傑   2017-06-27

重視細節、掌握人心 富士康用熱情融化伙伴


轟轟烈烈的鴻夏戀修成正果,但如同產業專家所預言,併購後才是難題的開始。

國際併購的最大難點是文化融合。根據學術研究顯示,以交易失敗收場的國際併購,50%都源於企業文化的隔閡。一旦雙方無法如期磨合,之前花費的心血往往功虧一簣。

富士康入主夏普後,這條異文化融合的路同樣充滿著荊棘。令人意外的是,富士康一路披荊斬棘,憑藉的不是強硬鐵血,而是熱情與同理心。

當台灣遇到日本,首先碰撞的便是工作模式。

現任夏普白電負責人之一的鴻海B次集團副總經理李國瑜猶記得,第一次開會討論智能冰箱時,相關部門齊聚一堂,牆上白板寫得滿滿。正當眾人熱情無比時,來自夏普的主管發言,透過翻譯才知道,他第一句話竟是問:「明天還要開會嗎?」

這一問非常突兀,讓鴻海主管傻眼,會場的氣氛瞬間凍結。原來這位日本主管已訂好當晚回日本的機票,如果還要開會得重做安排。

接下來的幾次會議也讓人興奮不起來,總感覺日方純列席,不太投入。處理過富士康其他併購案的李國瑜能夠理解夏普員工展現的態度,畢竟被併購的公司通常覺得自己是弱勢。

「我們努力去除日籍員工的壓抑感,」早在雙方人馬互動時,富士康的高層便已預想到可能的挑戰,盡可能削減隔閡。

首先在辦公空間上,全新打造的夏普全球智能家電產品研發設計中心裡,李國瑜堅持廁所內一定要設置日本免治馬桶,即使成本較高,與富士康簡省的習慣相左。當日籍員工到深圳後看到免治馬桶會覺得很親切,認為富士康考慮到他們的需求。

「雖然是很小的細節,卻飽含了對日籍員工的關懷,」李國瑜指出,這便是異文化融合當中很重要的誠意。

其次,這裡的辦公桌設計得像變形蟲式的結合,不是一排中國人一排日本人般涇渭分明,團隊交錯坐在一起,不分你我。

下班後,富士康的員工會約日籍員工打籃球,這也顛覆了夏普人的職場傳統。日本企業階級意識強烈,部長級不可能跟下屬一起打籃球;但在富士康,總經理跟工程師一起鬥牛,日籍主管起初很尷尬,之後逐漸接受。

導入美式作風 充分授權

潛移默化改變的,還有決策的節奏。

若說富士康是快打部隊,夏普就好比是慢郎中。當快遇到慢,雙方一開始都很不習慣。

夏普白電總負責人、BCS創新智能家庭產品事業群總經理姜志雄表示,經過十個月的鍥而不捨,才逐漸弭平落差。

BCS創新智能家庭產品事業群是美式作風,特色是非常授權、目標導向,組織裡的每個層級根據時程完成目標,在一定範圍內自行做決策,不需要上報。

日本企業的文化則不同,組織裡的各個層級不敢做決策,全部層層上報,等到最高層做了決策,再一層層下達指令。

美式作風造就了經營者,日式作風為執行者,「我要將夏普員工的心態從執行者變成經營者,過程很困難,」姜志雄說。

為了加強融合,首先需要熱情。夏普員工通常覺得很奇怪,富士康員工對於白電新品的開發比夏普人還緊張,到底圖什麼?之後才了解,這就是熱情。對於翻轉夏普,富士康是「沒有理由的熱愛」。

加強融合的方法,還包括增加日籍員工的決策空間。「一次增加一點,不強迫,慢慢地就習慣了富士康的邏輯,」姜志雄說。

點點滴滴,日籍同事發現富士康團隊的用心及對夏普產品理解的深度,開始提高了投入感。

更棒的是,日籍員工發現自己在中國市場比以前擁有更多的資源。以市場銷售為例,家電售價通常要隨著競爭者瞬息萬變而隨時更新,針對通路的激勵也要即時決定,然夏普的海外部門想當下決策無異緣木求魚。

如今,夏普中國的市場銷售人員每天緊盯戰報,即時下決策,推廣力道變很大。

「併購後最重要的是掌握人心、取得信任,」李國瑜總結,掌握人心無法做作,要了解被併購的員工想什麼、要什麼,消除他們所擔心的事,所以在管理上要很透明開放,「我的作法就是公開所有的政策,溝通!」

2017年4月,夏普出現盈餘,百年老店起死回生。

外界無不訝異富士康將夏普從不賺錢變賺錢,關鍵之一就在於心境上的翻轉,呈現了一個截然不同的新夏普。

關鍵字: 兩岸要聞經濟傳產


您也可能喜歡這些文章

您也可能喜歡這些文章

置頂