有價值的是書裡的提案!日本蔦屋書店的成功之道

文 / 一流人      2017-05-11

有價值的是書裡的提案!日本蔦屋書店的成功之道


先前我曾提到,所謂的企劃,會在《資本論》所說的上層結構引發創新。同時,我也說過,我們現在發展商業的消費社會處於第三階段,也是平台這個選擇商品場域過剩的時代。

這個前提自然決定了我們今後應該擬定的企劃內容,必須朝向這兩個主題的交會點前進。換句話說,就是要創新平台。

具體來說,企劃公司CCC目前想要創新四個平台,就是書店、圖書館、商業設施與家電賣場。在這當中,我想先說明書店的創新。畢竟,一九八三年開幕的TSUTAYA 一號店,也就是蔦屋書店枚方店的店名有「書店」兩個字;再者,我也覺得這個領域是現在CCC公司的原點。

我本來就不曾把蔦屋書店枚方店,當成世人所認知的書店,畢竟,我企劃的是結合錄影帶、唱片與書籍三位一體的複合式套裝商店,並打算加以實現。只是當時的錄影帶店常常讓人聯想到成人錄影帶,為避免這種印象,我想出的方法,就是在店名加上書店兩個字,如此而已。

順道一提,TSUTAYA 這個名稱(即「蔦屋」的日文發音)是沿用我祖父使用過的店名。祖父除了經營土木工程等行業外,同時也以「蔦屋」這個店名經營藝妓館。我很喜歡這個帶有老店氣息的名稱,所以將自己的店取名為蔦屋書店。

蔦屋書店由此開始起步,至於在二○一一年於東京都澀谷區開幕的代官山蔦屋書店,可說是我自創業以來,所發展出的企業哲學集大成。

其實,當我提出這項企劃時,身邊有許多人都投以懷疑的眼光。我覺得,這種懷疑的根源,其實是質疑書店本身的存在。為實現這項計畫,我在代官山準備了面積廣達四千坪的用地。「在一片出版業不景氣或人們已經不閱讀紙本的悲鳴中,這麼大間的書店應該也不會成功吧?」周遭不乏類似的意見。

但是,我卻不這麼認為。在平台氾濫的消費社會第三階段,人們需要的是「提案」,而每一本書和雜誌,都可說是提案的集合體。銷售不佳,問題應該是出在銷售方式,不是嗎?所以說,問題究竟是什麼?經由思考,我得到一個答案。一言以蔽之,書店就是因為銷售書籍,所以才會失敗。 

有人可能會覺得我到底在亂說什麼而生氣,如果書是匯聚提案的集合體,銷售書籍理所當然。書店就是銷售書籍的地方,如果因為賣書而失敗,書店業根本就是夕陽產業。

不過,事實並非如此。對顧客來說,有價值的部分不是書本身,而是書裡的提案。是的!應該銷售的是寫在書裡的提案。但儘管如此,很多書店沒有意識到這點,只想著銷售書籍,因而導致書店陷入危機,不是嗎?

舉例來說,現在請你回想書店裡的景象。進入書店後,首先會在最顯眼的空間,看到新出刊的各種雜誌。繼續往裡面走,應該會陳列剛發行的單行本。再往內走,則是依出版社分類,陳列書籍尺寸較小的文庫本與新書(註一)的書架。旅遊指南、參考書、字典或漫畫等書籍,則是擺放在其他區域。

這就是日本一般書店的陳列方式。不過,你不覺得奇怪嗎?如果你想利用長假去歐洲旅行,那麼在出發前,你要去哪一區的書架尋找適合的書呢?書店後方擺放旅遊指南的書架嗎?可是,或許新出刊的雜誌中,也有法國或義大利的特輯報導。不只如此,說不定你還會想參考以歐洲為故事場景的小說,這麼一來,也得去文庫本的書架找找。如果要尋找解說該地文化背景的書籍,或許最好去看看擺放新書的區域。

換言之,一般書店的陳列方式,沒有把顧客需求放在第一順位。以雜誌、單行本、文庫本等書籍形式分類,擺明就是源自流通端的分類法。書店就這麼將流通過程的分類方式直接帶進賣場,不免會讓人覺得,這是完全沒有考量到顧客需求的緣故。這樣的地方只是個賣場,而不是購買的場域,是一個淒涼的空間,缺少本應是主角的顧客。營造出這樣的空間,再來感嘆書籍或雜誌銷售不佳,豈不是搞錯方向嗎?

因此,CCC公司不是依照書籍的型態,而是依照書籍的提案內容分類,重新架構書店空間,這就是書店的創新。現在,當你一踏進代官山蔦屋書店,可以看到不同領域的區域,如旅遊、飲食與烹飪、人文與文學、設計與建築、藝術、汽車等等。如果有內容相近的出版品,就不會受限於單行本或文庫本的固有框架,集中擺在同一區。所以,造訪書店的顧客能得到各種提案的建議,像是「如果要去歐洲旅遊,不妨試著接觸歐洲文化,您覺得如何呢?」或者是「想要有健康的身體,不妨試著從每天的飲食著手吧!」

不太清楚雜誌或書籍流通過程的人,或許會覺得「什麼嘛!還說是書店的創新,原來是這麼簡單的事喔?」不過,就是連如此簡單的變革,至今卻從未有人做過。就如同TSUTAYA 出現前,市場上並不存在同時提供電影、音樂與書籍的店鋪一樣。

流通端的常規就是如此僵化,很難去改變。我們經常將靠近製造端的業者稱為「上游」,靠近消費者端的稱為「下游」,一直待在同一條產業河流中,不知不覺就習慣河川的流向,也不會質疑從上游漂來的東西。《資本論》中也提到,即使生產力提升,生產關係卻很難產生變化。所以,從某個階段開始,生產關係會變成枷鎖,換言之,就是成為阻礙自由的因素。因此,除非我們將顧客價值的意識發揮到淋漓盡致,改變固有觀點,不斷去思考現在店鋪應有的樣貌,並一直維持這種心態,否則店鋪終將成為形同枷鎖的場域。

愈是習慣流程、有效率完成工作的人,愈難保有這種心態。因此當CCC公司要落實某項企劃時,多半會刻意由該領域的局外人負責。

創新,總是由局外人所引發。換句話說,從正面的意義來解釋,身處商業世界的人絕對要擁有局外人的意識,必須跳脫產業流程,以一般顧客的立場,不斷重新檢視自己的工作。

我在大學畢業後,進入成衣公司工作,所以後來才能以局外人的觀點創立TSUTAYA 這種複合式套裝商店,並以代官山蔦屋書店具體實現書店的創新。而TSUTAYA 在持續成長下,目前的營業額已經超過紀伊國屋、淳久堂等大型書店,躍居為日本最大的連鎖書店。

註一:編注:文庫本是14.8×10.5 公分的袖珍本;新書的標準尺寸則為17.3×10.6 公分,內容以現代教養與普及新知為目的。

本文節錄自:《知的資本論》一書,增田宗昭著,駱香雅譯,天下文化出版。

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