《什麼都能賣!——貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》書摘

2014年5月號

《什麼都能賣!——貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》書摘

解構貝佐斯,破解亞馬遜成功之道

文 / 林士蕙     攝影 /    2014-05-01

解構貝佐斯,破解亞馬遜成功之道


一間什麼都賣的網站,憑什麼成為全球電商產業龍頭?靈魂人物貝佐斯的致勝關鍵是什麼?他與下屬如何互動?又有哪些獨到經營祕訣?

解構貝佐斯1〉致勝心法

模仿A咖再超越,逼對手回頭學習他

亞馬遜雖是奠基西雅圖的軟體產業公司,以購書網站出發的科技公司,實際上,它革的卻是全球零售業的命。

這革命的起點,就從了解對手開始。貝佐斯一路模仿美國最成功的兩大傳統零售商,沃爾瑪(Walmart)、好市多(Costco),終於成功找出自己的模式,靠的是深度學習再超越。首先亞馬遜主張低價、無所不賣的商品策略,就是向好市多創辦人辛尼格(Jim Sinegal)取經。

他學好市多〉推低價限量品,鞏固忠誠度

網路泡沫化後的2001年,貝佐斯警覺亞馬遜營運出現潛在危機。當時,網站出售的商品有一半是書籍,可是,紙本書卻因網路免費內容出現,銷量逐漸下滑,已經到了必須要創新的關鍵時刻。

於是,他某天約了好市多創辦人辛尼格見面,商談合作可能,其實更重要的是,探聽好市多的經營祕訣。

這才知道,好市多一向秉持低價,卻能維持獲利的原因,在於倉庫長期維持高達4000種限量新品,讓顧客來店裡會有尋寶的好心情,維持住忠誠度。公司的毛利,主要靠會員年費來回收。

辛尼格主張,只要供應商發現甚麼都賣得掉,下次就願意用更優惠的底價進貨。即便低價,對好市多的獲利卻是正面循環。

貝佐斯回公司後,立即和團隊腦力激盪,找出屬於亞馬遜的正面獲利循環。結論是,亞馬遜網站應該無所不賣,儘量引進賣家商品,因為當商品賣得愈來愈多,量愈大,亞馬遜的物流中心與資料中心就能夠發揮更大的經營效能,整體的成本也壓低了,就強打比同業低價的策略,仍舊獲利。

從那時起,亞馬遜不再把重心放在賣書上,積極尋找更多樣的商品,非主流利基型商品也不排斥,同時強打低價,走出新路。如今,亞馬遜的網站上有超過一億種商品。而當初超過一半營收的紙本書,在2010年已經輸給了自己經營的Kindle平台上電子書業績。

至於亞馬遜的物流科技,也早已達到Google等矽谷公司都讚歎的地步。貝佐斯在2014年4月,透過給股東公開信驕傲宣布,公司研發已久的無人飛機PrimeAir快遞服務,已經實際運作中,現在30分鐘就包準送貨到府!

他學沃爾瑪〉模仿物流系統,再改良創新

物流這門學問,貝佐斯也是跟隨零售巨擘沃爾瑪腳步學習。1997年,亞馬遜才成立3年,貝佐斯就積極挖角沃爾瑪多位大將。當時跳槽的亞馬遜資訊長達澤爾(Rick Dalzell)指出,貝佐斯熟讀沃爾瑪創辦人華頓的傳記,對於沃爾瑪根據消費者行為,能分析出週五下班後買啤酒準備晚上看球賽的男人,同時會買嬰兒尿布等故事,十分熟悉。

挖角沃爾瑪員工,打造亞馬遜初期的波浪型揀貨系統,也就是讓員工在一個扇形的作業區揀貨,不是用產品類別來分區塊,而是預計的訂單產能大小,大的產能區域,就在扇形區域中比較寬的地方做事情;產能小的就是窄的區域,整體看起來像是一個波浪,即是模仿自沃爾瑪。

然而,當亞馬遜業績大量增加,這系統就不再適用。沃爾瑪的物流作業,只需負責從倉庫送到各家分店,出貨時間、地點與商品數量都容易估計;亞馬遜卻得負責從倉庫送到每個顧客的門口,訂單少量多樣,還要送到全球各地,常讓各物流中心主管,每天打電話互相確認,以免訂單擠爆某個中心;而運送商品半途中神祕消失的狀況,也常發生。

貝佐斯在2000年決定勇敢丟掉過去的包袱,走出新路,他和團隊先用一些較小的物流中心做實驗,請資料分析團隊與工程師,用程式逐步追蹤貨品出貨的過程,從回饋的數據中,找出最適合自己的物流運送模式,再重頭打造軟硬整合的獨有系統。

慢慢地,當電腦愈來愈能準確預測出貨狀況,貝佐斯就大膽減少人力,用無人機取代,因為人力的快慢難控制,反而不如機器精確。同時,人力精簡也成功降低建置硬體的成本。現在這個從物流衍生出的電腦系統,所做的決定每小時高達百萬次,就此精省成本、提高銷量。

這個系統目前也被旗下做雲端服務的AWS,打包成可以賺錢的大數據服務。AWS亞太區董事總經理歐文畢(Shane Owenby)日前來台灣時曾指出,亞馬遜得即時追蹤貨物運送到哪裡等數據,一分一秒都不能誤差,這些即時的資料分析技術,也適合應用在追蹤股價訊息、社群經營等,已有美國業者採用。

至於沃爾瑪,他們多年前看待亞馬遜這個新秀,曾嘲笑多於緊張,對於雲端網路技術態度保守。直到2012年,沃爾瑪才啟動了大數據的創新計畫,等於是回頭向亞馬遜學習。亞馬遜從學習到超越,終成對手敬畏的新零售巨人。

解構貝佐斯2〉人格特質

他聰明、毒舌又獨裁,像極了賈伯斯

蘋果創辦人賈伯斯逝世後,美國ABC新聞網曾以「誰是第二個賈伯斯?」為題,點名有能力接班的企業領袖,貝佐斯也列名榜單上。

事實上,貝佐斯的生平為人,也有不少地方像賈伯斯。兩人從小都和生父關係疏遠,性格聰明又毒舌。

1964年出生的貝佐斯,是當時仍是高中生的父母未婚懷孕的產物,後來,父母在四年後離異,母親改嫁給古巴移民繼父,當時還小的貝佐斯對生父毫無記憶,直到10歲那年才得知真相,當時貝佐斯還曾痛哭一場。

這和賈伯斯從出生就被領養,情況類似。還曾有人認為,這樣的衝擊,是促使貝佐斯、賈伯斯日後堅持走自己的路,背後的無名動力。

老臣、菜鳥都被他痛罵

同時,貝佐斯也從小就讓身旁人感受到天賦異稟,對科學有旺盛的熱情。貝佐斯8歲時參加學科測驗,拿到高分,父母於是讓他進當地一所以資優教育著稱的橡樹河小學。

貝佐斯日後熱愛資料分析的興趣,也早在念小學時展現。念六年級時,當別的同學還只知道專心上課,他就為老師設計了一張課程評鑑表格,發給同學填寫。他堅持,要有資料證據,才會知道如何正確評量老師的教學成果,甚至還把調查結果畫成圖表呈現!讓老師們哭笑不得。

在大多數的亞馬遜員工眼裡,貝佐斯的領導風格相當獨裁,不論你是公司裡的老臣或菜鳥,提出的意見都免不了被毒舌吐槽,而且他絕不怕當面給你難堪。

然而,他對於問題的專注,以及積極研究精神,也常讓員工佩服不已。一位前員工指出,有天開會,貝佐斯看完團隊花了9個月作出的專案,竟然一開口就指責:「全都錯了!」當下讓這些努力已久的成員,氣憤不已。可是,當他開始在白板上寫東西,指出每個錯誤,這名員工才驚覺,每個都沒錯!

他事後回憶感歎:如果我們能反駁他錯了的話還好點,可是我們不能,他就是有這種神奇的能力,可以對那些看似他不懂的事情,給出天才般的見解。

看得比別人遠 獨裁能服眾

熟識他作風的員工就會明白,貝佐斯的獨裁,也有道理。他總是看得比別人遠,因此必須先堅持,以免被大多數平凡人的短視,影響了公司發展的格局。

曾任亞馬遜全球副總裁、遠傳電信網路暨電子商務事業群執行副總洪小玲說,貝佐斯在開會時常提醒員工,別看短期盈虧,要看長期的利益,而他心中的長期,是7年!

也就是說一個計畫可以等投資7年才回收。這種格局與氣魄,不是大多數每季、每年都要檢討財報的公司領導人,能做得到的。

貝佐斯也像賈伯斯,在外界對公司的評價不盡滿意時,會努力施展說服的魅力,告訴你做對的事情,比賺錢更重要。也因此,雖然他的脾氣壞,又是工作狂,常常有員工受不了壓力而離開,還是有業界第一流的人才,願意長期待在亞馬遜服務。

看來,貝佐斯的獨特魅力,造就了他身價272億美元,也造就亞馬遜成為全球第一大電商。

解構貝佐斯3〉管理哲學

他重開會成效,每人交6頁文章取代簡報

根據美國《彭博商業周刊》調查,亞馬遜集團員工的年資中位數,僅有一年,比起Google、拍賣網站eBay、Yahoo!或微軟都短得多,說明了這間公司可不好待,多數人撐不過一年。

主要原因,可能是許多員工對於貝佐斯的強人作風頗有怨言。然而,人員動盪如此激烈,亞馬遜的業績仍蒸蒸日上,為什麼?

從《什麼都能賣!貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》書中的幾個有趣故事,就可看出,貝佐斯的管理哲學,有獨特的力量。

電郵只標「?」要求速改善

首先,貝佐斯強調,亞馬遜最重視的就是顧客,這可不是掛在嘴上隨便說說。在亞馬遜的網站上,很容易找到貝佐斯的公開email帳號:jeff@amazon.com,任何對服務有疑慮的消費者,都歡迎寫信給他。

根據員工透露,貝佐斯會請助理過濾,從中挑選一些email,不論多忙都親自閱讀,再將他認為重要的部分郵件,轉寄給相關人員,上面什麼都不寫,只加上一個問號「?」,意思就是請員工放下手上所有工作,速速改善。

曾有一個行銷團隊寄送商品行銷郵件,把潤滑劑等成人用品促銷方案也列入,結果惹惱了一名顧客寫信抱怨,認為不該把有性暗示嫌疑的商品信隨意散發。

貝佐斯看了,馬上轉寄給負責團隊,只加了一個問號。同時,火速下令開會,生氣地親自對這群接到郵件,還驚魂未定的員工說:「(乾脆)把它(指該封email)關了吧!我認為把一間市值千億美元的公司做成功,真的不必靠這一封他媽的email!」

這,就是貝佐斯的執行力。員工透露,雖然對貝佐斯的脾氣不敢恭維,可是他每一次總能看到重點,就是因為他的確親自站在第一線,隨時觀察顧客回應。另外,貝佐斯並非是拒絕溝通的獨裁老闆,只是重視的是深度,最痛恨開會內容膚淺。

每人交6頁文章 要深度討論

內部開會嚴禁使用Power Point等簡報檔來做會議報告,因為貝佐斯認為這種資訊太片面,而是要開會的人每人把內容寫成六頁文章。在開會時,不會有人在台前講話,而是先讓所有人靜靜看完所有6頁文章,再討論。

而報告寫法,他要求從關心顧客著手。貝佐斯要求,每一項關於新商品或服務的報告,本身就要寫得像一篇對外發布的新品新聞稿,如此,員工在寫作的過程才會以顧客的角度來思考,知道商品賣點在哪裡。

另外,貝佐斯認為,員工間的口頭協調常是浪費時間,最接近問題的人才是解決問題的最佳人選,應該直接授權給第一線,以專業分工,而不是階級,盡量砍掉中間管理人,避免溝通複雜。這和Google、Facebook秉持的扁平式組織文化,也不謀而合。

小團隊廝殺 刺激競爭力

貝佐斯認為,有競爭才有進步,亞馬遜的企業文化,有個兩個披薩理論,也就是將內部每個團隊的人數縮小成10人以下,也就是加班叫來兩個披薩,能吃飽的規模即可。這樣會有許多小團隊,來做類似的事情,例如做同一個商品的行銷等,讓小團隊面對面廝殺,讓彼此成長。

最後,貝佐斯會以實際數據來評斷,仰賴的是每個團隊定義出的「適應函數」,像負責用雲端控管物流的團隊,適應函數的標準就是商品送貨時間的長短,不一定和營收相關,而是和創新能力有關。有不少部門,可能還賺錢,會因「適應函數」未達標準,慘遭淘汰。

最有名的內部鬥爭故事,就是傳統編輯部,以及負責個人化服務的P13N團隊,曾經這兩個團隊同時並存在,傳統編輯部門是靠資深出版編輯眼光來推薦新書;P13N團隊,則是用大數據挖掘用戶購買紀錄,來做推薦。

隨著分析日見精準,業績成長幅度開始勝過傳統編輯們,傳統編輯部門即便賺錢,也逐漸縮編人力。自然是相信資料的貝佐斯,下了決斷。

亞馬遜總是勇於淘汰員工。例如,每年一次會針對倉儲員工推出「Pay to quit(拿錢走人)」方案,如果有人對工作沒熱誠,自願離職,就可依年資拿到約2000至5000美元,也就是台幣6萬至15萬元的離職金。若留下,亞馬遜也會支付學費讓員工學習新技能。貝佐斯認為,這樣做是讓沒成長動力的人,不留在公司降低團隊效能,對彼此都是雙贏。

看來,內部競爭未必壞事,也可讓組織健康換血。

(圖片提供:David Levenel Eyevine Redux)

關鍵字: 職場生涯經濟傳產閱讀生活品味健康醫療


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