2005年9月號

台灣大哥大總經理張孝威 推動公司治理,邁向世界級企業

文 / 張孝威     攝影 / 黃菁慧   2005-09-30

台灣大哥大總經理張孝威  推動公司治理,邁向世界級企業


大部分企業經營者都有一個理想,希望能永續經營。

2003年我進入台灣大哥大也是用「永續經營」的觀念出發。我記得剛上任時,很多媒體問我為何接受這份工作?我回答:「這是將軍的最後一役」。

我換跑道的願景,是希望台灣能多出現幾家世界級的企業,在公司治理上及經營上有鮮明的企業文化。從這兩年的經驗中,我覺得公司治理這條路雖然很長,但的確可以繼續走下去。

首先,我們有三件事要做:

(一)良好的公司治理。

(二)企業內部要有永續的價值觀。

(三)要有成為「企業公民」典範的企圖心

2004年9月,台灣大哥大被《歐元》雜誌(Euro Money)評選為台灣地區「最佳公司治理典範」。雖然有些僥倖,但這是外界送我最好的禮物。我要先談為何以公司治理做為改善台哥大體質的首要目標。

公司治理在於提升透明度

2003年6、7月時,台哥大經歷改組。我一直在思考,新的經營團隊要拿出什麼樣的成績單給股東看?投資人是沒耐心的,在尚未看到確實的營運數字之前,要先給他們穩定的感覺;而過去,台哥大被外界詬病的問題之一就是公司治理。持平而論,台哥大過去四、五年,單看財務報表其獲利相當不錯,但為什麼很多人不願意投資或長期持有?大部分投資人,尤其外資,皆因為台哥大的資訊不透明,外界無法掌握公司的狀況,故對長期持有心存顧忌。

因此,我到任的第一個月,就開始為投資人提供每月營運成果的資料;我也開始參與國外證券商辦的投資研討會,現場直接與基金經理人溝通,說明新團隊的經營方向。如此公開透明的方法,很快便贏得外資信心。

數字說明,當初外資持股比例只有8%,不到一年升到百分之三十幾。股價最低時約15元,現在是27元;加上中間已除息兩次,實際市值漲了五成左右。

我們唯一做的事情,就是提升透明度。

組織簡化管理「一條鞭」

接著,我大幅簡化轉投資的項目。過去因為轉投資太多,導致公司體系複雜且產生許多管理上的死角。因此,我大幅簡化投資架構,結束十幾家轉投資公司業務、或併回母公司。現在的架構一目了然,也產生幾個正向作用,公司管理「一條鞭」,不再有多頭馬車或利益衝突的問題;同時也回收了新台幣幾十億元的資金。

兩年前,因為轉投資金額太高,台哥大對外舉債300多億,負債比例一度高達93%,較同業高很多;不只財務風險高,也造成外資對我們不滿、紛紛拋出持股。我們清理投資架構,同時改善財務結構,之後資金回收,使得負債比例從去年底降到30%,今年上半年更降到20%以下,接近零負債公司。去年底中華信評,一口氣將我們的信評提升了兩等。

另外,我們組成獨立董事會。2003年5月時,八位董事裡有五位董事參與公司經營決策,這樣的董事會沒有獨立性(Check and Balance)。經過這兩年董事會改組,新的董事有九位,包括有三位獨立董事,三位是經營團隊的成員,還選了一位獨立監察人鍾聰明會計師,負責召集審計委員會。

同時,在董事會下設審計委員會及公司治理委員會,成員均是獨立董事和獨立監察人。審計委員會負責審查每半年的財務報表;公司治理委員會負責規劃公司治理的體系運作、提名獨立監察人,以及審查經理人的報酬合理度。

現在審查經理人的報酬合理度的公司還不多,我們每年年初會列出前一年度公司所得最高十個人的名單,還要報告前一年薪酬給付的邏輯和原則,讓公司治理委員會瞭解是否做到依據績效給薪( Pay for Performance)。

價值觀靠長期累積

價值觀直接影響員工的行為。我到台哥大以後,除了日常經營外,還想要建立兩個無形資產:第一、公司形象;第二、希望建立強而有力的經營團隊。

公司形象絕對不是靠花錢做公關就可以。公司形象是一個長期累積、由內而外的表徵,而講求誠信(Integrity)是重要關鍵。我要求員工四件事:

一、言行如一,說到做到:對客戶、廣告商必須說話算話,若無心弄錯了也要承認。去年下半年採購3G設備時,我沒有照過去傳統方式殺價。當時我向來競標的三家廠商,清楚說明遊戲規則,請他們考慮我們的報價。若供應商接受我們的價錢,就立刻簽約,別人就沒有機會。

二、組織/團體利益優先:永遠把組織和公司的利益放在自己前面,有點知易行難。例如,同仁出差到歐洲,不需要選擇最貴或最便宜的航班飛過去;但若選擇的航班和最便宜的航班價差超過10%,就要問原因。不能為了個人累積哩數,讓公司負擔超額費用。

三、不藏私:電信業尤其有這個問題。在政策開放前,電信從業人員不多,所以每人都認為自己的知識很寶貴,絕不能外傳才能確保在公司的地位。事實上,這兩年間,我們因為推動不藏私,使人事變動頗大。

四、不隱藏真相:報喜也要報憂,尤其電信業有相當複雜的流程和環節;若是沒有扣緊,會浪費許多時間和精力。

這要提到我們強而有力的團隊。團隊是由「人」組成,我不斷要求高階主管要重視人才,時時刻刻做三件事:「發掘、培育和獎勵人才」。

奇異(GE)前任總裁威爾許(Jack Welch),在《致勝》(Winning)一書裡提到領導統馭,我相當認同他「領導在於栽培」的觀念。因此,我們一層一層地要求培育人才,過去一年多裡花了很大心力,比較2004和2005年,無論是課程內容、班次、時數、人次、費用等均是倍數增加。

社會責任造就企業公民

為何要有成為企業公民典範的企圖心?我認為,做為優良的企業公民非常重要,因為企業對於社會風氣和價值觀有相當大的影響力。現在媒體最喜愛報導的話題,除了演藝人員和八卦外,就是大企業的新聞。因此,大企業的一舉一動都可能成為社會風氣的指標。

平常閒聊時,大家常抱怨電子媒體成為社會亂源,因為大多數電子媒體深怕收視率降低,寧可炒作八卦,不但失去原本的功能也失去了尊嚴。

廣義而言,台灣大哥大也是媒體,我們為幾百萬客戶提供簡訊,同樣能在最短時間,將資訊傳到幾十萬人手上。有些不肖分子,想用此管道牟取不當利益,例如綁票、詐財等,為防止不肖分子的利用,台灣大哥大花非常大的功夫,建立簡訊內容的過濾機制,攔截另有居心的簡訊;鼓勵客戶主動檢舉,並給予獎勵,如此我們才能在最短時間找到訊息來源,將管道切斷(斷號)。

除了詐騙簡訊,色情問題也相當嚴重。我到台哥大不久,面臨一個困難抉擇,就是除了一般通話外的加值服務中,是否應該提供成人資訊;雖然這是下游廠商提供的內容,但若是訊息過份煽情,我們到底該接受還是拒絕?當時,公司內部有兩派不同意見。

一派認為,我們只是資訊平台,不需要多管閒事;另一派認為,傳播這些資訊對社會風氣有不良影響,尤其是對未成年的青少年。最後,我們決定要求下游廠商不得提供露三點等畫面。

後來,反對的同仁跟我說,這是拱手將利潤讓給競爭對手。根據市場資料,加值服務發達國家如日本、韓國,成人資訊的確有可觀的利潤。我當然瞭解營收的重要,但為了這些營收,卻讓社會付出無形的高成本是不公平的。

只有我們獨善其身難以達到淨化目的,因此我開始勸說同業加入自律行列。六年前,我們聯合六家業者發表共同聲明,要杜絕色情資訊和畫面。但是現在仍有少數業者提供這些內容,我一直感到遺憾。但我相信這是「對」的事情,也相信企業形象是品牌最重要的基石,也相信長期下來每一位父母都會明白,使用台哥大幫未成年子女提供電信服務是最放心的選擇。

不讓今日問題成為明日負擔

除了自律,對弱勢團體伸出援手也是我們的責任。我要說一個貝里卡諾號(Pelicano)的故事:這是1986年開始出名的一艘船,因為全世界港口都拒絕它靠岸。當時美國費城市政工人大罷工,產生一萬五千噸的垃圾無法處理,經過初步燃燒之後,無處可運,最後的辦法是放到船上。貝里卡諾號船主為了賺錢承包這筆生意,但沒想到上船容易下船難,幾年後還是一個無法處理的問題。換到第三任比較黑心的船東,偷偷把垃圾倒入公海裡;另外一部分,就堆在海地的岸邊。沒想到2000年時這個事件還是被環保人士挖出來,問題終究得想辦法解決。

故事告訴我們,若一個問題不及時處理,後面會變成更大的問題。對於社會上的弱勢團體,若當下伸出援手,他們可能就沒事了;若大家都忽略他們,讓問題不斷惡化,將來只會更嚴重。

我認為,最值得關心的是兒童和青少年的問題,分幾方面來說:

一、經費不足。兒童福利經費減少,今年只有新台幣30億元,占社會福利支出比例只有4.95%。困苦家庭的父母,繳不起營養午餐、健保費;就算勉強就讀,也無法負擔安親班費用,這些孩子處於學習上的絕對弱勢。

二、親子教育不足,衍生社會問題。單親家庭中六成是經濟弱勢女性,且社經地位偏低,親子教育不足常導致孩子行為偏差。另外,2004年度結婚十三萬多對新人裡,外籍新娘占兩成,而且每年新生兒中有一成三是外籍新娘所生,新台灣之子正面臨優生保健、語言學習等問題。單親兒從1990年三萬八千多戶,成長到2000年的八萬多戶;全台失親兒超過十八萬人等。

當政府無法負擔預算時,企業必須伸出援手。今年,我們將分配贊助活動預算的比例進行大幅調整,現在有44%的經費贊助弱勢族群,希望幫助他們從弱勢中站起來,將來不至於成為社會負擔。這就是社會公民應該做的事,我們必須關心社會發展,以防止現在的問題變成未來的災難。

現場交流

Q:你就任後,台哥大的經營績效有目共睹,除了推行「公司治理」之外,還有哪些作為?

A:事實上,巧婦難為無米之炊。台灣大哥大在本質上是獲利良好的公司,只是不幸因為獲利容易,過去有些資源濫用的情況。最近這兩年,市場飽和,既然在營收上沒有很大的成長空間,要獲利顯然必須「開源節流」,要在成本各方面精打細算。

另一方面,任何一企業,每隔兩三年就必須重新檢視自己的商業模式(Business Model)。

台灣大哥大的商業模式在起初是成功的,到了第五年已經開始出現不穩的狀況。所以,去年一年裡,我們把客戶數從八百多萬降到六百多萬,但營收仍持平(當時競爭者成長率超過我們);不過,今年上半年我們的成長超過同業。

這一年半裡,我們就在重新調整商業模式。

Q:公司治理的觀念,是否也應推廣到執政當局?

A:過去兩年我常談這題目,因為做了二十幾年專業經理人,感到身為專業經理人的痛苦。很幸運在台灣大哥大工作受到禮遇,並希望改革能引發風氣。

對改革的觀念,第一代創業的企業家,和第二代接手的想法會不一樣。第一代創業從無到有,要一下子放手很難;第二代則比較容易,但法治、自律這方面仍需要時間培養。

國內的公司治理跟香港、新加坡都還有距離,不過這距離應該可以逐漸拉近,其中政府的角色很重要。台灣現在仍有很多公股過大的企業及銀行要進行民營化。民營化過程中,政府是否用心建立高水準的公司治理機制?目前是沒有。既然有政府做大股東的公司都不這麼做,憑什麼要求一般企業跟進?(毛星云整理)


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