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GMobi台籍創辦人 闖出國際觀

嗅到印度農夫簡訊熱 吳柏儀挖出全球上億用戶

作者:林士蕙 │ 攝影:張智傑
出處:2016年6月號《遠見雜誌》 《遠見雜誌》第360期 瀏覽數:57,750+

在印度十分火紅的行動支付與廣告平台GMobi,創辦人來自台灣,吳柏儀五年前勇闖新興市場,持續把餅做大,為企業開發出全球上億用戶,成果驚人。

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     今年,印度已接替中國大陸,成為全球GDP成長速度最快的國家。但這依然改變不了許多台灣人,一提起印度,就是髒亂落後的刻板印象。

     其實,印度有個超紅的行動支付與廣告平台GMobi,就來自台灣,靠著創辦人吳柏儀的異類思惟,五年前大舉進軍,至今無敵手;光是印度就有4000萬名用戶,再加上俄羅斯、印尼等新興市場,全球用戶已破億。


北京拓荒 把海外市場做大

     通用移動科技商務開發經理顧春英,驕傲地把手機上的GMobi應用打開,匯錢的介面,只要簡單按一按,即便認不得幾個字的鄉村老人,也能上手。

     「GMobi和趨勢科技有一點很像,就是第一天就走出去,勇敢把海外市場做大,」兩年前戰略投資GMobi的趨勢科技執行長陳怡樺稱讚。

     46歲(1970年)的吳柏儀,創業前,在中國大陸工作十年,更有一幫大陸網路業高幹朋友,照理說最該待在大陸創業。

     「中國、台灣彼此太像、太熟了,去了有什麼優勢?要去,就去別人不懂你的地方,」吳柏儀說,他的國際觀和許多台灣人不太一樣。

     吳柏儀之所以有這些另類想法,受到他人生第一份工作很大影響。台大農經系畢業的他,1994年退伍後,考進產業大老辜濂松主導的工商協進會,擔任研究員。工商協進會的主要工作,就是帶領企業界到各國參訪經貿狀況,一年就去幾十個國家,例如當時還是新興市場的中南美洲地區,讓剛畢業的他,眼界大開。

     「雖說是研究員,但從幫出訪的老闆們提包包,到當先遣部隊,調查各國員工、關稅,經貿成本寫報告,全都得做,就是一個小兵,」吳柏儀回憶道。

     他從這個工作,得以近身了解許多上一輩企業老闆的經營理念和處世原則,發現許多老闆的身價高達好幾十億,卻仍願意跑到窮鄉僻壤,挖掘新商機。「台灣人的國際觀,都只是嘴上說說,但真正成功的人,國際觀是闖出來的,」他強調。

     後來吳柏儀自認更適合從商,決定去歐洲頂尖的荷蘭鹿特丹商學院進修企管碩士。回來後,就到中國大陸去試機會。

     2001年,香港知名企業家李嘉誠剛創立Tom.com不久,吳柏儀被延攬去加入北京分公司,幫忙當地電信商、網路業者尋找合作的新服務。

     當時,騰訊、百度等網路業,都在第一波網路泡沫化的困境中掙扎,股價便宜到快下市,和電信商合作是最後生機。

     這五、六年,他居中合作牽線,一路看大陸互聯網精英,什麼都肯做肯試,最後靠著和電信商賣新聞簡訊、鈴聲和遊戲,活下來。大陸也跳進行動網路時代。「台灣新公司沒有這段歷練,地頭蛇又長成巨龍,要怎麼拚?」吳柏儀說。

     2009年,聯發科因中國大陸山寨機的熱銷,來到高峰,一年可賣五、六億支傳統手機。他們也看到未來行動商務的前景,希望儘快發展手機應用生態圈,就挖角吳柏儀來做顧問。


落後的地區才有大商機

     吳柏儀研究市場情報時,發現諾基亞正在印度初步測試新興市場的新聞簡訊服務,當地農夫不管再窮,都瘋狂使用。原來新聞簡訊服務裡,有最寶貴的農產品即時價格資訊,可以在趕市集時幫自己的作物談個好價錢。

     「諾基亞當時是傳統手機霸主,沒把這當回事,其他印度業者,也還沒搞懂。」吳柏儀從大陸互聯網的經驗中了解,可以從賣簡訊、慢慢擴大到賣其他東西,商機很大。雖然這項新業務,若留給聯發科的新部門發展也可以,但也可能被大公司的包袱綁住,最後成果不如他的預期。眼看大陸網路創業風潮四起,他決定出走。

     聯發科董事長蔡明介聽到他的辭職理由,反而佩服他勇敢創業,就此促成聯發科出資成為第一個股東。2010年籌備,2011年吳柏儀正式成立GMobi。

     但此時印度的文化衝擊,才剛開始;環境比想像差,人才比想像難找,是他的首項考驗。

     2010年,剛從聯發科離職的吳柏儀,飛到印度首都新德里考察。走在街頭,他驚訝地發現,雖然報章雜誌上,都把印度列入金磚四國,當地的一般上班族,手上拿的是比大陸還老舊的機種。所有人還因為當地通訊基礎建設差,習慣性地把手機喇叭聲設到最大,就怕斷訊接不到。這些落後現象,只有在大陸三線以下城市才會出現。

     印度基礎建設差,但一談到人才,印度軟體精英的姿態一個比一個高。印度自90年代後就是軟體外包大國,培養出一批深具國際水準的工程師。當地軟體業一個地區分公司經理的年薪,高達50萬~60萬美元,合台幣接近2000萬,遠遠超過台灣。

     經過日商三井創投業的介紹,幫忙他找了一位有經驗的印度工程師,這名印度工程師開口要求的薪水,竟然要比照矽谷的水準,還丟出了厚厚的工作契約,每一條都仔細地問。最後,吳柏儀只好把公司股票選擇權與公司福利丟出來,才收服他,願意加入。

     「華為任正非說,財散人才聚,老闆就是要敢給!我深刻體認這句話,」吳柏儀後來去東南亞,挖角新加坡人,到俄羅斯雇用當地人的薪水,都比台灣的同業平均水準薪資相對高。也就是靠著這名印度籍大將建議的各種在地化設計,讓這個本來是努力拜託印度Micromax等手機商,才願意放在新機裡的小應用軟體的使用熱度,一年內就狂飆起來。


創業版圖繼續繞著地球跑

     但坦白講,新創公司除去股票,純看薪水是很難和矽谷頂尖公司相比,吳柏儀祭出另一個誘因,也就是完全授權。採訪時,他的手機常常有響聲,原來是全球分公司的LINE群組正在開會,但是他只是偶爾看看,很少回應。

     吳柏儀的管理原則是,公司的新業務開發流程,標榜矽谷的無主管模式。以研發來說,雖然部門在上海,但印度、俄羅斯分公司要開發新專案時,可以跳過他,直接跟上海團隊要資源。

     「做行動應用,在地化是大考驗。印度人、印尼人怎麼用手機?哪種功能最好?說真的,我哪會比當地的同仁懂?」吳柏儀笑說。

     不過,他也有這些分公司主管非得問他的優勢,只要碰到手機品牌供應鏈的技術合作,所有人都會問他。這種國際化的軟硬整合,也讓GMobi的戰力更強。

     去年和GMobi合作的新創團隊VMFive執行長丁俊宏觀察說,吳柏儀識人、會用人,懂得各地文化差異,這是通常以工程師為主力的新創公司最缺乏的優勢。

     靠著融入當地社會,GMobi一個70人規模的公司,遍布在印度、東南亞、俄羅斯的用戶已經破億。接下來他們還會進攻緬甸、以色列。

     當各地分公司的在地主管擔當的責任愈來愈重後,他難道不擔心他們自立門戶,甚至叛變?

     「不管是哪一國的年輕人,都需要一個獨立成長的機會,」吳柏儀分析,世代分配不均,在全世界都是大問題。

     年輕人需要的是機會,他也願意讓年輕部屬挑大樑,沒什麼好擔心。只要敢給、敢分享,員工會看在眼裡,人才受到重用,沒那麼容易走。

     印度、俄羅斯很遙遠嗎?吳柏儀因為敢闖、有行動力,他的創業版圖會一直繞著地球跑。

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